أنشئ حسابًا أو سجّل الدخول للانضمام إلى مجتمعك المهني.
عند تعرض الشركة للخسائر يتطلب ذلك من الإدارة أو الملاك الإستجابة ويتوقف نوع الإستجابة على درجة أو مراحل التعثر وكل لها ظروفها تبدأ ببوادر الفشل: وهي ضعف الإنتاج وارتفاع التكاليف الثابتة وانخفاض السيولة ومعدل دوران الأصول ورفض البنوك منح التسهيلات وعلى الإدارة ان تعيد ترتيب بيتها من الداخل ومن خلال علاج ضعف الإنتاج لينعكس على كل شيء ، وان تجاهلت الإدارة فإن الشركة تنتقل الى مرحلة الفشل الإقتصادي.
أما الفشل الإقتصادي: هو باختصار ناتج عن عدم كفاءة الإدارة والذي يؤدي الى عائد على الإستثمار سلبي أي أقل من تكلفة التمويل ومن الممكن علاج بتغيير الإدارة او اصلاحها وإلا انتقلت الشركة إلى مرحلة العسر الفني: حيث تصبح الشركة غير قادرة على الوفاء بالإلتزامات قصيرة الأجل في تواريخ الإستحقاق ومن الممكن علاجها من خلال تدبير السيولة اللازمة من تسييل استثمار او بيع اصول اوقروض وإلا انتقلت الشركة إلى مرحلة الإعسار.
والإعسارهو عدم القدرة على الوفاء بالإلتزامات قصيرة وطويلة الإجل ويصبح صافي الأصول بالسالب والذي يعني تآكل رأس المال وهنا تظهر المطالبات والقضايا ومن الممكن بواسطة فريق إداري محترف حل تلك المشاكل وإلا وصلت الشركة إلى الإفلاس والخروج من السوق: والذي جاء نتيجة عدم الإستجابة للإنذارات الأربعة آنفة الذكر ويكون ذلك اما إختياري او بامر قضائي، وبالأختياري من الصائب القيام به لانه يوقف الخسائر الناجمة عن التكلفة الثابتة أضف الى ان الأمر القضائي ايضا فيه تسوية عادلة واسترداد حقوق.
شكرا جزيلا على الدعوة الكريمة
في البداية ، لابد من إجراء تحليل مالي كامل للفترات السابقة باستخدام النسب المالية المقارنة والقوائم المقارنة (Commn size financial statements ) رأسيا وأفقيا والوقوف الصحيح على مسببات الخسارة ، وبالتأكيد ستتضح المسببات الحقيقية للخسارة وبناء عليها سيتم تقديم النصيحة.
فمثلا من خلال نسب النشاط نستطيع احتساب معدل دوران المخزون واتخاذ الإجراء المناسب اذا كانت بعيده عن مستوى الصناعه وأيضا نستطيع احتساب طول دورة النقديه Cash conversion cycle ، فاذا كانت طويله نتخذ الاجراء المناسب.
ومن خلال القوائم المالية المقارنه وتحليل انحرافات الايرادات والمصروفات والتكاليف واتخاذ اللازم حيالها.
التخطيط ونظام الموازنات التشغيلية وتخطيط الربحية ونظام الرقابه الداخلي ونظام التحفيز والرواتب لابد ان يكون لها اثر كبير.
يمكن تحديد أدوات إدارة المخاطر المالية بالمنشأة في ثلاثة استراتيجيات رئيسية لإدارة تلك المخاطر المالية
1- إستراتيجية ترك الموقف مفتوح : To leave the position open
ويقصد بذلك الاحتفاظ Retention بمستوي الخطر علي ما هو عليه ، ويمكن أن تعتمد الشركة على هذه الإستراتيجية حينما يكون مستوى الخطر منخفض بشكل لا يبرر التكلفة المتوقعة لإدارته، وتندرج تحت هذه الإستراتيجية سياسة قبول الخطر Acceptance.
2- إستراتيجية تحمل مخاطر محسوبة : To take a calculated risk
ويقصد بذلك تحديد مستويات الخطر التي يمكن تحملها بالمنشأة – والتي لا ترغب المنشأة في تحمل أكثر منها – ثم اتخاذ كافة التدابير المناسبة لتخفيض المخاطر بالمنشأة حتى هذا المستوى المقبول . ويندرج تحت هذه الإستراتيجية سياسات تخفيض الخطر Reduction مثل : التنويع في خطوط منتجات الشركة (هيكل الاستثمار) ، والتغيير في مستوى الرافعة التشغيلية تبعا لظروف الشركة (هيكل الاستثمار) ، والتغيير في مستوى الرافعة المالية (هيكل التمويل)، واستخدام الأدوات المالية المشتقة للحماية ضد مخاطر الأسعار.
3- إستراتيجية تغطية كل الخطر : To cover all the risk
ويقصد بذلك تحييد مصدر الخطر بالنسبة للشركة ، أي تخفيض الخطر إلى الصفر ، ويندرج تحت هذه الإستراتيجية سياسات تحويل الخطر Transference مثل : التغطية الكاملة أو التأمين ضد الخطر باستخدام أدوات الهندسة المالية ، تحويل الخطر المالي إلى طرف ثالث بواسطة عقود التأمين ، والتجنب التام للأنشطة التي ينشأ عنها الخطر.
يمكن اعادة الهيكلة المالية للمنشأة كما يلى :
أولا إعادة هيكلة الأصول : Assets restructuring
وتسمى أيضا هندسة الأصول ، وهي تتضمن الأساليب المالية التي تغير من هيكل أصول المنشأة لأجل تحقيق الاستخدام الأعلى قيمة ( الأكفأ ) لموارد المنشأة ، أو لتوفير الضرائب ، أو للتخلص من التدفق النقدي الزائد (غير المطلوب للفرص الاستثمارية) بدفعه إلى المساهمين . وتجري إعادة هيكلة الأصول بواسطة عمليات البيع المختلفة ، مثل بيع جزء من الأصولSell-offs أو طرح أسهم إحدى الشركات التابعة إلي سوق رأس المال للاكتتاب العام out-Equity curve أو فصل شركة تابعة بأحد الأساليب الثلاثة: Split-ups , Split-offs , Spin-offs ، أو من خلال عمليات التصفية Liquidation، وقد تقوم الشركة بإعادة هيكلة وحدات النشاط Business unit restructuring بالاعتماد علي إستراتيجية النمو ، سواء بالاستحواذ أو بالمشروعات المشتركة .
ثانياً : إعادة هيكلة التمويل : Financial restructuring
وتركز هذه الإستراتيجية على تغيير هيكل الملكية بالمنشأة ، وذلك من أجل إدارة المخاطر المالية - وبخاصة تخفيض خطر الإفلاس ، أو مشكلة وتكاليف الوكالة المرتبطة بخصائص هيكل الخصوم ورأس المال الخاص بالمنشأة . ويمكن تنفيذ إستراتيجية إعادة هيكلة التمويل للمنشأة بطريقة أو أكثر من الطرق التالية :
1-طرح شكل جديد من التمويل الأقل خطورة على المنشأة ( مثل : السندات القابلة للتحويل، أو السندات القابلة للاستدعاء ، أو الأسهم الممتازة بدلاً من السندات العادية ).
2- استبدال الأوراق المالية الحالية بأوراق مالية ذات خصائص مختلفة .
3- إعادة شراء الأسهم نقداً "من السوق المفتوح" .
يمكن انشاء مخصص لاعادة الهيكلة عندما يكون لدى المنشأة خطة رسمية لإعادة الهيكلة تحدد الاعمال والموقع والموظفين الذين سيتم انهاء عقودهم والنفقات التى سيتم تحملها وموعد حدوث اعادة الهيكلة من خلال تصريح علنى مفصل اذا كان هناك تأخير لمدة طويلة قبل اعادة الهيكلة او اذا كانت اعادة الهيكلة ستستغرق وقتا طويلا فان هذا لا ينشئ توقعا صحيحا بالتنفيذ وليست هناك حاجة للمخصص اذا وافق مجلس الإدارة على اعادة الهيكلة فلا يعتبر هذا سببا كافيا للاعتراف بالمخصص ويجب ان تقترن الموافقة بالتنفيذ الفعلي او الإعلان عن خطة اعادة الهيكلة المفصلة واذا كانت اعادة الهيكلة مستندة على بيع هذه العملية فلا يتم تسجيل المخصص الى ان يكون هناك اتفاقية بيع ملزمة .
تشمل الأمثلة على احداث اعادة الهيكلة بيع او انهاء الأعمال التجارية وإغلاق او نقل المواقع التجارية او التغيرات في الهيكل الإداري او غيرها من الأحداث ذات التأثير الجوهري على العمليات .
تخطيط السيولة Liquidity planning
حتى تتمكن الشركة من تخطيط السيولة المتاحة لديها واستخدامها الاستخدام الأمثل يجب ان تحدد ما يلى :
أولا : الغاية من التخطيط المالي للنقدية هل لتحقيق خطط طويلة الآجل من (3 - 5سنوات) ام خطط متوسطة الآجل (1-3 سنوات) ام خطط قصيرة الآجل ( أسابيع - أشهر) .
ثانيا : يتم تحديد إستراتجيتها في العمل هل هي إستراتجية هجومية لكونها تنتج سلعة جيدة جديدة في السوق وتتحكم بموجبها في السوق فضلا عن قدرتها على تحمل المخاطر وتبحث عن فرص جديدة لاقتناصها مع قدر كبير من التأكد على تحقيق ذلك مما يمكنها من اتخاذ إستراتجية التنويع او التشكيل او التوسع او الاندماج ام انها تتخذ إستراتجية دفاعية نظرا لأنها تواجه تهديدات بيئية كثيرة ولا تستطيع التحكم في الظروف المحيطة بها والسلع التى تنتجها لا تستطيع المنافسة بها في السوق ولا يوجد لديها فرص للنجاح او التطوير او التحسين وليس أمامها الا اتخاذ منحنى التصفية او الدمج او التركيز على سلع او مستهلكين دون غيرهم او التوقف عن بيع بعض السلع وغلق لبعض خطوط الإنتاج وبعد ان تحدد الإستراتجية التى تنتهجها وفق ما سبق يمكن قياس قدرتها المالية في ضوء قياسها ما يلى :
- مدى قدرتها على زيادة رأس المال ( قصير الآجل ، طويل الأجل ، القروض ، حقوق الملكية ) .
- مدى تعدد مواردها لتحقيق سيولة مستقبلية .
- تكلفة رأس مالها مقارنة بالمنافسين الآخرين .
- علاقتها مع المستثمرين والمقترضين وحملة الأسهم .
- مدى فاعلية أنظمتها المالية للرقابة على التكلفة .
- مدى كفاءة وفعالية الأنظمة المحاسبية المطبقة لديها .
- ما حجم رأس المال العامل لديها ومدى مرونته وفق مكوناته .
- مدى جودة الرقابة على المخزون لديها .
- ما حجم السيولة التى تحتاجها للعمل .
- ما قيمة الالتزامات الطويلة الآجل والقصيرة الآجل .
- ما حجم التدفقات النقدية من التشغيل .
- ما حجم التدفقات النقدية من الاستثمار
- ما حجم التدفقات النقدية من التمويل .
وفي ضوء ما سبق يمكن للشركة ان تخطط للنموذج الأمثل لإدارة وتخطيط سيولتها هل يناسبها تطبيق :
مثلا نموذج ميلر – اور Miller – Orr Model
عن طريق تحديد الاحتياجات من الأموال بحد أقصي وحد أدنى في حدود الرقابة على الاستخدام Control Limit Method بحيث يتم تحديد حد أقصي وحد ادني من النقدية بحيث كلما بلغ هذا الرصيد حده الأقصى تقوم الإدارة بتوجيه الفائض من النقدية الى الحد الأدنى ليبقي رصيد النقدية دائما في نطاق الحد الأقصى ( Max) والأدنى ( Min) ام أنها يناسبها نموذج أخر وفق المعطيات المتاحة لديها .
التدفقالنقدى للتشغيل :
ويشار إليه برأس المال العامل. وهو الذى ينتج عن العمليات الداخليه, ويأتى نتيجه بيع المنتجات و الخدمات التى تبيعها المنشأه. وبما أنها تنتج داخليا فهى تحت إشراف ومراقبه مالك المشروع أو الموظف المسئول
التدفق النقدى للإستثمار :
وهو ينتج داخليا للأنشطه غبر التشغيليه. وتشمل الإستثماراتفى المصنع والمعدات, أو فى الأصول الثابته اللأخرى, الخسائر الغير مرتجعه أو أى مصادر وإستخدامات للنقديه خارج العمليات المعتاده.
التدفق النقدى المالى :
وهو النقديه من وإلى المصادر الخارجيه , المقرضين, المستثمرين, وحمله الأسهم, القروض الجديده ,سداد القروض, إصدار سندات ودفع حصص الأرباح التى تدخل فى هذا الجزء من كشف تدفق النقديه.
تشير أزمة السيولة لدى الشركة الى وجود بوادر تعسر مالي فني ويجب بيان هل أسباب ذلك التعسر فني أم حقيقي :
العسر المالي الفني : (Technical Insolvency)
يحدث ذلك عندما تكون موجودات الشركة اكبر من مطلوباتها اى ان للشركة قيمة صافية موجبة ولكن هذه الشركة لا يكون لديها القدرة على سداد التزاماتها التى تستحق عليها في مواعيدها وقد يكون سبب ذلك نتيجة استثمار أموال الشركة في أصول ثابتة مثل إنشاء مصانع أو شراء عقارات وغيرها من الأصول الثابتة الإنتاجية والغير إنتاجية ويحدث ذلك أيضا لو لديها استثمارات طويلة الآجل غير قابلة للتحويل للنقدية في وقت قريب مثل الاكتتاب في أسهم شركات غير متداولة في أسواق المال ولم تبدأ نشاطها بعد كما يحدث العسر الفني أيضا نتيجة عدم الموازنة بين المصادر والاستخدامات ويمكن التغلب على هذا النوع من التعسر من خلال إعادة هيكلة أصولها بمحاولة التخلص من بعض الأصول لجدولة الديون او محاولة طرح سندات بفائدة منخفضة بضمان الأصول الثابتة او محافظة الأوراق المالية ومن ثم سداد التزاماتها على المدى القصير الآجل ومحاولة إعادة هيكلة أصولها لمقابلة التزاماتها على المدى الطويل الآجل .
العسر المالي الحقيقي (Real Insolvency)
يحدث ذلك عندما تكون موجودات الشركة اقل من مطلوباتها اى ان القيمة الصافية للشركة سالبة كنتيجة متوقعة لعدم إصلاح العسر المالي الفني تفاقمت ازمة نقص السيولة الى ان وصلت الى العسر الفنى الحقيقي في عدم قدرتها على مواجهة الالتزامات المستحقة في مواعيدها وتراكم الديون والالتزامات عليها نتيجة توسعها في الاقتراض وعدم قدرتها على ضخ سيولة من مبيعات او تحصيلات للمديونيات المتأخرة او محاولة لإعادة هيكلة أصولها واستبدال الديون للحد من الخسائر وحتى يمكن التغلب على ذلك لابد من اعادة هيكلة الشركة وضخ اموال جديدة في صورة راس مال لاعادة الهيكلة وتنويع مصادر الدخل والا سوف يكون مصيرها الحتمي هو الإفلاس أو التصفية
أتفق مع إجابة الزميل محمد قاسم
