شركات تستمر لأعوام هل تري أن مدير الشركة أو المالك خطط للعمل برؤية الإدارة الحديثة أم إنه عمل تجاري حافظوا عليه بالثقة في العملاء والصبر علي العمل؟

تحقيق بيئة عمل ناجحة، هل من الضروري أن تحافظ الشركة على التوازن بين موظفين من ذوي الخبرة والخريجين حديثاً؟ ما أفضل توازن بينهما؟   يحتل جيل الموظفين ذوي الخبرة العالية أكبر نسبة من القوة العاملة حالياً، وبوجود التحدي إيجاد قادة من ذوي الأداء العالي، فإن هذا الوضع سيستمر في التدهور إن لم تستفد الشركات من برامجها لتوظيف الخريجين الجدد من أجل اكتشاف ورعاية الجيل القادم من القادة خاصة بعد تقاعد الجيل الأكثر خبرة توجد فرص كبيرة ضائعة إن لم تراع الشركات التوازن في تنوع الفئات العمرية في مكان العمل، فعدم مراعاة ذلك يحد من إمداد وتطوير المواهب القيادية ويحد بالمحصلة من الإنتاجية في المستقبل . وبينما لا توجد قاعدة ثابتة وسريعة لتحقيق ذلك، فعلى الشركات الحرص على تمكين الأجيال المختلفة من العمل جنبا إلى جنب، والحرص على إعداد المديرين لإدارة الفئات العمرية المختلفة بشكل فعال يقدم كل جيل مهارات مختلفة، فالأجيال الأكبر سنا بارعة في تحفيز الآخرين لدعم الأفكار والمقترحات، بينما تبرع الأجيال الشابة في تحويل تلك الأفكار إلى نجاحات ملموسة . يمتلك جيل ذوو الخبرات العالية ثروة من المهارات والخبرات المفيدة إضافة إلى علاقات وثيقة داخل وخارج الشركة، وعلى الشركات الحرص أيضاً على إعطاء الجيل الأكبر فرصة التعاون والعمل مع الآخرين من أجل تسهيل عملية نقل المعرفة إلى الجيل الأصغر سناًسواء كان لديك برنامج تدريب معتمد أم لا، تستطيع دائماً الاعتماد على التوجيه بشكل غير مباشر كجزء من الأنشطة العملية اليومية، وبناء على خبرة أعضاء الفريق يمكن بناء نظام يعتمد على التعاون المتبادل والتعلم من بعضهم البعضوبالرغم من أن القدرة على التعامل مع الفئات العمرية المختلفة يعتبر خاصية مهمة للمديرين فإنه نادراً ما يكون جزءاً في خطط التنمية الإدارية حالياً . على المديرين أن يمكنوا الأفراد وترجمة فهمهم لما يحفز أعضاء فرقهم إلى طرق عملية لتعزيز الاعتراف بمساهماتهم . ويعد هذا عاملاً حاسماً لتحسين الأداء والحفاظ على مشاركة الموظفين

إنجازات الأصغر سناً

* ما الذي يجعل الجيل الأصغر سناً يقدم الإنجازات؟ ما العوامل الرئيسية التي تساعد على استقطابهم وتشجيعهم والمحافظة عليهم في الشركة؟  - استمرارية الشركات تعتمد على الحصول على أفضل النتائج من القوى العاملة، وهذا يشمل فهم اختلاف العوامل التحفيزية بين الموظفين . وعدم فهم ما يحفز الأفراد قد يعرض الشركات للمخاطرة بفقدان الارتباط بين القوى العاملة لديها ويحد بالمحصلة من إنتاجية الأداء المؤسسي العام للشركةتظهر أبحاث قامت بها الشركة أن هناك اختلافات كبيرة في العوامل المحفزة بين الأجيال المختلفة المُكونة للقوى العاملة اليوم . أقوى العوامل المحفزة للجيل الشاب هي المنافسة، والتقدم الوظيفي والشخصي . للحفاظ على هذه الفئة العاملة، تحتاج الشركات لتسهيل التقدم الوظيفي المستدام وتوفير فرص التطوير التي تمكنهم من التقدم إلى مستويات أكبر داخل مكان العمل . وهناك أوجه تآزر بين ما يُحفز جيل ذوي الخبرة والجيل الشاب، وأنه من المُرجح أن يكون المديرون والقادة هم الأكثر تأثراً بالاختلاف في العوامل المحفزة بين الأجيال . غير أن العوامل المذكورة سابقاً ليست هي ما يُحفز ذوي الخبرات العالية حيث إنهم أكثر تأثراً بالحكم الذاتي والسلطة والمبادئ الشخصيةومن المهم أن يفهم اختصاصيو الموارد البشرية والمديرون التنفيذيون المخضرمون بفهم ما يُحفز ويُشرك الموظفين من جميع الفئات العمرية وأن يكونوا قادرين على عكس ذلك في طُرق مكافأة الموظفين وتقدير مساهماتهمتحتاج الشركات إلى نهج جديد ومرن فيما يخص إشراك الأفراد، حيث إن فهم واستيعاب الاختلافات بين مختلف أجيال القوى العاملة فيما يخص التحفيز والتطوير الوظيفي ضروري لحماية الاستثمار في جيل الشباب، من دون تنفير جيل ذوي الخبرة الذي قد يحتل المناصب العليا في الشركة

إدارة المواهب

* مع خبرة CEB في الشرق الأوسط وجميع أنحاء العالم، ما نصائحكم للشركات في المنطقة للتعامل مع إدارة المواهب؟ ما النهج الأفضل؟ هل يجب دائماً الاستعانة بأطراف خارجية؟ تحتاج الشركات إلى تجاوز الصور النمطية ونهج نظام قائم على الأدلة لإدارة الأجيال المختلفة . حيث إن الشركات التي لديها بيانات تركز على مواهب القوى العاملة هي تلك التي سيكون لها القدرة لبلوغ إدارة أكثر فاعلية لاكتساب وتطوير والاحتفاظ بالمواهب من مُختلف الأجيالسيكون من الفعال الاستناد إلى بيانات وأرقام في معادلة المواهب، وهو الأمر الذي تفتقر إليه إدارات المواهب حالياً . تحتاج الشركات إلى استخدام أدوات مختلفة لتقييم موظفيها في جميع الأوقات، حيث إن هذه البيانات والأرقام هي التي ستساعد على التخلص من الصور النمطية الراسخةضعف الإيرادات

* تظهر أبحاثكم أن الشركات الخاصة ذات قوة العمل المتنوعة القوية تولد ضعف الإيرادات ونمو الأرباح مقارنة بالشركات التي لا تتمتع بذلك . ما سبب ذلك؟  - أبرز الخبراء أن الشركات التي لديها قوى عمل متنوعة تمتاز بأداء أفضل من تلك التي من دون ذلك، بما في ذلك ارتفاع العائدات والإيرادات ونمو أقوى في سوق الأسهم . تظهر أبحاث "سي ئي بي" أن الشركات التي لديها قادة أقوياء تولد ضعف الأرباح مقارنة مع تلك التي لديها ضُعف في القيادة . لذا فإن تطوير القدرات القيادية للجيل الشاب يعد من الأولويات المهمة للشركات . وتشير بيانات الشركة إلى أن واحداً من كل11 موظفاً من الجيل الشاب يمتلك مستويات عالية من القدرات القيادية مقارنة مع واحد من كل16 من جيل ذوي الخبرة العالية والحقيقة البسيطة هي أن الشركات تحتاج لكل من الجيلين . حيث إن الأجيال الشابة قد تكون عاملاً قوياً للتغيير وجلب أفكار ومناهج جديدة، بينما المواهب الأكثر نضجاً لديها ثروة من المهارات والخبرات المفيدة إضافة إلى علاقات اجتماعية وثيقة داخل وخارج الشركة ويمكن للشركات الاستفادة من حكمة الموظفين الأكبر سناً والأفكار المبتكرة والجديدة للمواهب الشابة من خلال فهم الاختلافات بين الأجيال وكيفية الاستجابة معها

زيادة الموظفين المحليين

قال محمد فريد إنه لا ينبغي على الشركات في دول مجلس التعاون الخليجي أن تقلل من قيمة المعرفة الإقليمية والخبرة والوعي الثقافي الموجودة ضمن القوى العاملة المحلية اعتماد نهج أكثر مرونة وموضوعية للتوظيف هو أمر بالغ الأهمية . باستخدام تقييمات موضوعية لقياس المواهب، يصبح بإمكان الشركات أن تحدد بدقة أكثر ما إذا كان الشخص لديه المهارات والسلوكيات والكفاءات اللازمة ليكون ناجحاً في وظيفته . يمكن قياس مهارات وسلوكيات المرشحين من تحسين احتمال العثور على المواهب المناسبة للشركة بمقدار5 .7 مرة وبالتالي استخدام هذه البيانات لتحديد المهارات والخبرات التي يحتاجها الموظفون لتطوير مسارهم المهني للحصول على مراتب إدارية وتقنية عالية في المستقبل تحتاج الشركات أيضاً لمراجعة وتعديل أساليب استقطاب المواهب والتأكد من أنها توضح فرص التطوير الوظيفي التي من شأنها تحفيز المواهب المحلية وحثهم على العمل في القطاع الخاص

الخريجون الجدد

عن مساعدة الشركات الخريجين الجدد لمحاذاة أهدافهم المهنية مع أهداف المنظمة، قال محمد فريد: توجد اختلافات كبيرة بين الأجيال عند النظر في كيفية عمل الموظفين مع بعضهم البعض . الأجيال الأكبر سنا تميل إلى أن تكون أقوى في الحصول على الدعم والتأثير في الآخرين للحصول على أفكار ناجحة، في حين أن الأجيال الشابة هم الأفضل في تحويل تلك الأفكار إلى أفعال ونجاحات يتمتع الجيل الشاب بقدرة على تحفيز الذات وريادة المشاريع مع الحرص على إحداث تأثير سريع في الأعمال . كما أنهم حريصون على تولي المسؤولية في وقت مبكر كحرصهم على إحداث تغيير عن طريق مساهماتهم واتخاذ القرارات . بما أن الجيل الشاب في بداية مساره المهني، فإنه قد يواجه صعوبات في التعامل مع ضغوط العمل، ومن ثم فإنه يحتاج إلى فرص لتطوير مهارات العمل الجماعي، لذا تحتاج الشركات لتوفير الدعم اللازم لرعاية المواهب الشابة شرح احتمالات فرص الترقية الوظيفية للمواهب الشابة وتولي مسؤوليات أكبر على طول مسارهم المهني هو أمر في غاية الأهمية . كما أن المحافظة على نشاط ومشاركة هذه المواهب المتطلعة للتعلم والتنافس هو التحدي الكبير الذي سوف تواجهه الشركات بسبب ندرة الوظائف الإدارية الشاغرة . وبالتالي فإن إعادة صياغة معنى التطور الوظيفي أصبح من أهم أولويات مديري المواهب حالياً