الأساتذة الأفاضل تحية طيبة ، وبعد : أرجو منكم مشكورين بإفادتي عن بطاقة الأداء المتوازن ، وما مدى دورها في التقدم بالمنشأة نحو النجاح .؟

ما هي بطاقة الأداء المتوازن ؟ 

بطاقة الأداء المتوازن هي إطار عمل يساعد المنظمات على ترجمة الاستراتيجية إلى أهداف تشغيلية والتي بدورها تغير السلوك والأداء.

لماذا بطاقة الأداء المتوازن :

o تترجم الخطط الاستراتيجية إلى خطط تنفيذية.o تحقق التواؤم بين الخطة الاستراتيجية والبرامج والمبادرات.

o تربط بين الاستراتيجية والميزانية.

o تربط المنظمة بالاستراتيجية.

o توفر الرصد المنتظم وتعطي الإنذار المبكر عن المشكلات قبل أن تؤثر على النتائج المطلوبة

.استخدامات بطاقة الأداء المتوازن :-

نظام قياس : استخدام القياس لوصف العناصر الرئيسية في تحقيق الاستراتيجية.- نظام إدارة الاستراتيجية : التوفيق بين الإجراءات التشغيلية

القصيرة المدى مع الأهداف الاستراتيجية التابعة لها.- أداة اتصال : نشر قصص النجاح لجميع الموظفين

. فوائد بطاقة الأداء المتوازن :

o تحسين الاهداف التشغيلية الى حد كبير .

o الربط بين جميع مستويات القطاعات بأهداف مترابطة مع بعضها البعض.

o توفير نظام متميز سهل لمتابعة اداء النشاط.

o تزيد الوعي لدى الموظفين برسالة ورؤية المنشأة وتحديد الأهداف لكل فرد.

o تساعد على تحقيق التناغم في العمل بين الدوائر وكل دائرة تسعى لتحقيق أهدافها.

o ضمان توافق الأداء الفردي مع الأداء الجماعي والمؤسسي للأقسام والقطاعات.

o تساعد على تحديد مناطق الضعف والقوة في الاداء واتخاذ القرارات المناسبة لحلها.

o تسهل طريقة أعداد التقارير وقراءتها.

o ارتباط القرارات بالخطة الاستراتيجية.

o وضوح المسؤوليات لدى العاملين.

اتفق مع اجابة أ.عبدالله وأ. خالد الخولي

منهجية بطاقات الأداء المتوازنما المقصود ببطاقات الأداء المتوازن؟ بطاقات الأداء المتوازن هي أداة من أدوات الإدارة الإستراتيجية لمساعدة كيانات الأعمال على ترجمة الاستراتيجية الخاصة بالمنشأة ورسالتها إلى مقاييس أداء دقيقة تقدم إطار عمل لنظام الإدارة والقياس الاستراتيجي.فوائد تطبيق منهجية بطاقات الأداء المتوازن

• دمج مختلف أقسام الشركة وجعلها تعمل بالتوازي لتحقيق النتائج المرجوة من خلال تحسين قدرات الشركة ككل في وقت واحد وإزالة الحواجز بين القطاعات
• التوازي بين جميع الأنشطة على جميع المستويات لتحقيق الأهداف الاستراتيجية للشركة
• المرونة في الاستجابة السريعة لفرص التحسين
• إنجاز إستراتيجية وأهداف الشركة بأكثر الأساليب فاعلية وكفاءة
• القدرة على تركيز الجهود على بطاقات الأداء التي تهم جميع القائمين على الأمور
• التحديد الواضح للمسئوليات ومواضع المسائلة لكل إدارة
• تحليل وقياس العمليات والأنشطة الأساسية أوجه النتائج الأساسية في إطار مهام الشركة وقياس وحل المشكلات
• إن الأداء المالى ضرورى لنجاح المنظمات حتى المؤسسات الغير ربحية ينبغى أن تتعامل بإسلوب حسى مع الأموال التى تتلقاها ، يعانى المنهج المالى لإدارة المنظمة من عيبين :
  • أنه تاريخى ، يخبرنا بما حدث للتنظيم ولكن لايخبرنا بالذى يحدث حالياً كما أنه ليس مؤشر جيد للأداء المقبل .
  • أنه منخفض جداً فهو معتاد للقيمة الحالية للسوق بالمنظمة أن تجاوز القيمة السوقية لأصولها ، مقياس نسبة قيمة الشركة هو أصولها الى قيمة الأصول السوقية والفائض ينتج عن الأصول الغير ملموسة ولاتقاس هذه القيمة بالتقارير المالية المعتادة .
  المظاهر الأربعة لبطاقة قياس الأداء المتوازنة :إن طريقة بطاقة قياس الأداء المتوازنة منهج إستراتيجى ومعيار أداء لنظام الإدارة وتمكن التنظيمات من ترجمة رؤية الشركة وإستراتيجيتها الى التنفيذ ، وتعمل من أربعة مناظير:1- المنظور المالى .2- منظور العميل .3- منظور عملية الأعمال .4- منظور التعلم والنمو .فوائد بطاقة قياس الأداء المتوازنة :
  • التركيز على التنظيم ككل من حيث البنود الأساسية القليلة التى تحتاجها كى تبدع إختراق الأداء .
  • كما يساعد تكامل البرامج المختلفة للمؤسسة مثل : الجودة ، إعادة الهندسة ، مبادرات خدمة العملاء .
  • تحديد المقاييس الإستراتيجية نحو المستويات الأقل ، مثل وحدة المديرين ، العاملين ، كما يمكن للموظفين تحديد المطالب الخاصة لتحقيق إداء إجمالى ممتاز .
  1. المنظور المالى :لم يتغاضى كابلن و نورتون الحاجة التقليديّة المعطيات للماليّة فالبيانات الزمنية و التمولية الدقيقة لها الاولوية دائما ، وعلى المدراء تاكيد توفرها. فى الحقيقة، هناك غالبا الكثير من المعالجة الكافية وتوظيف المعطيات الماليّة. مع تنفيذ من قواعد بيانات المشاة ، فالامل من العمليات ان تكون مركّزية و الية. والمهم ان التاكيد الحالى للإصدارات الماليّة تقود إلى وضع غير متوازن نسبة الى المظاهر الثلاثة الاخرى . قد تكون هناك حاجة لتضمّن معطيات إضافيّة ماليّة ذات ّصلة ، مثلتقييم المخاطر وفوائد القيمة ، في هذا التصنيف.2. منظور العميلفلسفة الادارة الحديثة تبدى المزيد من الأهمية لتحقيق عناية وارضاء العميل لاى شركة. وتدعى المؤشرات الرئيسيّة: إن لم يتم ارضاء العملاء ، فسيتجهون لموردين اخرين لتقي حاجاتهم. ‑والاداء المنخفض من هذا المنظور مؤشر رئيسي للانحدار المقبل حتى عندما تبدو الصورة المالية الحاليّة جيّدة. وعند استعراض الارضاء ، يجب تحليل تقارير العملاء. فيما يخص أنواع العملاء، وأنواع العمليات التى نؤديها كمنتج أو خدمة للعميل او مجمومة من العملاء.3. منظور عملية الاعمالالمنتج والخدمة تتواءم مع متطلبات العملاء. وهذا العرض يجب تصمّيمه بعناية من هؤلاء الذين على دراية بالعمليات بشكل حميم. اضافة الى عمليات ادارة الاستراتيجيّة ، يوجد نوعان من عمليات الاعمال وهما:
  • عمليات التوجه نحو المهمة واجهت هذه العمليات الكثير من المشاكل الفريدة.
  • عمليات الدعم . الدعم عمليات أكثر تكراريّة في طبيعة ، وبالتّالي يتيح أن يقيس وإلى صوة. فطرق القياس العامة يمكن تطبيقها.
  4. منظور التعلم و النموّ .يتضمّن هذا المنظور تدريب الموظفين وسلوك المؤسسة الثقافيّة المرتبطة بالتنمية الذاتية لكل من الفرد و المؤسسة. ففي منظمة موظف المعرفة ، الناس هم المورد الرئيسي. في المناخ الحالي من التغير السريعى التكنولوجي ، اصبح ضروريا لموظف المعرفة من التعلم باستمرار. تجد الهيئات الحكومية نفسها غالبا عاجزة بأن توظّف عمال مهرة جديدة و بنفس الوقت تبدي اهمال في تدريب الموظفين الموجودين “اكد كابلن و نورتن ان “التدريب” شىء اسمى من “التدريب أيضا يتضمّن أشياء مثل المدربين والمرشدين ضمن المنظمة ، ومثل سهولة الاتصال بين العمال التى تمكنهم من الحصول على المساعدة عند حدوث مشكلة . كما يتضمّن أدوات تكنولوجيّة مثل شبكة المعلومات الداخلية .لقد جعل دمج هذه الأربعة مظاهر داخل صورة جذابة ، من طريقة شرائح درجات التوازن النجاح الباهر كمنهجيّة للادارة .الاغراض ، المقاييس ، الأهداف ، والمبادراتان كلّ منظور ضمن شرائح درجات التوازن الأربعة يسجل.:
  • الاغراض : الاغراض الرئيسية يجب ان تتحقّق ، مثلا ، النموّ الرابح.
  • المقاييس : مقاييس الملاحظة التى ستستعمل لقياس التقدم نحو بلوغ الهدف. مثلا ، فهدف النموّ الرابح يمكن قياسه من نموّ صافي الربح .
  • الأهداف: ان كانت القيم المستهتدفة للقياس ، مثلا ،7% فهذا معناه انحدار سنويّ في انهيار الصناعة .
  • المبادرات: مشاريع أو برامج تبدأ لكى تلتقي بالهدف.
  الحلقات المضاعفة الانعكاسيةفي انشطة الصناعّة التقليديّة ، “مراقبة الجودة” و “انعدام العيوب” ، كانت كلمات هامّة. وذلك لحماية العميل من تسلم منتجات بجودة ضعيفة ، فالجهود الشديدة تركزت على التفتيش والاختبار النهائى لخط الانتاج. والمشكلة مع هذه المناهج - كما اشار ديمنج - أنّ السبب الحقيقى للخلل لا يمكن معرفته ، ولكن ستظل هناك دائما اسباب لعدم الكفاءة لان المنتجات السيئة سيتم رفضها. فهم أديمنج انّ الحيود يولد عند كل من خطوات الانتاج ، واسباب االحيود يجب معرفته ومن ثم اصلاحه. إن استطعنا أتمام ذلك ، ستكون هناك طريقة لتقليّل الخلل وتحسين جودة المنتج مطلقا. لكى نؤسّس هذه العملية ، أكّد ديمنج أنّ كلّ عمليات الاعمال ستكون جزء من النظام ، مع حلقات الارتداد العكسية . يجب فحص معطيات التغذية المرتدّة من المديرين لايجاد أسباب الحيود ، وما هى العمليات المسببة للمشاكل الهامّة. بعد ذلك يستطيعون تركيّز إنتباههم على اصلاح احدىّ الفئات الفرعيّة بالعمليات. طريقة بطاقة قياس الاداء المتوازنة تضمّن التغذية المرتدّة حول مخرجات عملية الاعمال الداخليةّ. كما فى ادارة اجمالى الجودة. إضافة إلى ذلك ، توفر شرائح درجات التوازن التغذية المرتدّة لمخرجات استراتيجيات الاعمال. مما يخلق تغذية مرتدّة مضاعفة بعملية شرائح درجات التوازن.نتيجة العرضلا تستطيع تحسين ما لا تقيسه. لذلك ينبغي تطوّير العرض بناءا على اسس الأولويات بالخطة الاستراتيجيّة ، التى توفر دوافع العمل الأساسيّة ومعايير العروض التى يرغب المديرين بمراقبتها صمّمت العمليات بعد ذلك لجمع معلومة موافقة لهذه العروض وخفضها إلى شكل عددي للحفظ ، العرض ، والتحليل. صناع القرار يفحصون مخرجات مختلف العمليات المقاسة وكذلك الإستراتيجيات كما يتعقّبون النتائج المرشدة للشركة و يوفرون التغذية المرتدّة. وهكذا فقيمة العروض تتمثل في القدرة على توفير أساس واقعى للتعريف:
  • التغذية المرتدّة الاستراتيجيّة لعرض الوضع الحاضر فى التنظيم من خلال عدة مناظير لصناع القرار
  • تغذية مرتدّة تشخيصيّة داخل عمليات مختلفة لارشاد التحسينات باستمرار .
  • الاتّجاهات في الاداء على مدى الاوقات.
  • التغذية المرتدّة حول طرق القياس ذاتها. ما هى المقاييس التى تجب تعقّبها ؟
  • مداخل كمّيّة لطرق التنبّأ ونظم دعم القرار.
  الادارة بالواقعالهدف من القياس هو السماح للمدراء رؤية شركتهم بوضوح أكثر - من عدة زوايا - وبالتّالي جعل القرارات طويلة الأجل و اكثر حكمة. يلخّص كتاب المعايير لبلدريج الصادر فى1997 هذا المفهوم من الادارة بالحقيقة : تعتمد الأعمال الحديثة على قياس وتحليل الاداء فالمقاييس ينبغي استنتاجها من إستراتيجية الشركة والمعلومات الحرجة وكيفية عمليات اجراء العمل ، النتائج والمخرجات. ان المعطيات والبيانات الخاصة لتحسين قياس الاداء و تطوير تتضمن أنواع عديدة : العميل ، المنتج و اداء الخدمة ، العمليات ، السوق ، المقارنة التنافسيّة ، المورد ، والتكلفة والتمويل. فالتحليل يستلزم المعطيات لتحديدّ الاتّجاهات ، الأعراض ، والاسباب والتأثير - والتى قد لا ترى بدون تحليل. ان المعطيات و التحليل تدعم تشكيل أغراض الشركة، مثل التخطيط ، مراجعة اداء الشركة ،تحسين العمليات ، مع مقارنة اداء الشركة مع المنافسين أو لتنفيذ طريقة المعايير النموذجية.الإعتبار الكبير فى تحسين الاداء يتضمّن خلق وإستعمال مؤشرات المقاييس. ان مقاييس الاداء و المؤشرات هى مواصفات قياسية للمنتجات ، وللخدمات ، العمليات ، وعمليات الشركة التى تقوم بتعقّب تحسين الاداء. الإجراءات أو المؤشرات يجب ان تنتقى على أحسن وجه مما يؤدى لتحسن خدمة العميل ، التشغيل، والاداء الماليّ. ان المجموعة الشاملة من المقاييس أو المؤشرات التى ترتبط مع العميل و /أو متطلبات اداء الشركة ، تمثّل أساس واضح للاستحواذ على كلّ أنشطة الشركة و أهدافها. من خلال تحليل معطيات تعقّب العمليات ، فيمكن تقيّم المقاييس أو المؤشرات وتغييّرها كى تحسن دعم الأهدافملحوظة تحذيرية على استعمال بطاقة قياس الاداء المتوازنةحيث انك تميل للحصول على ما تقيس. ستعمل الناس لتحقّق الأهداف و تثبيتها. مثلا ، توكيّد المؤشرات التقليديّة الماليّة تشجّع التفكير قصير المدى. و نظرية المجموعة الاساسية لكلينر توفر أدلة على هذه الآلية. وقد عرف كابلن و كلاينر هذا ، ودعوا لاصدار مجموعات متوازنة اخرى للقياس. غير الناس ستظل تعمل لتحقيّق شرائح أهدافهم ، ويمكنهم تجاهل أشياء مهمّة وليس لها مساحة بتلك الشرائح.تطور بطاقة قياس الاداء المتوازنةفي2002 ، طوّر كوبلد و لورى تصنيف مصمم لبطاقة قياس الاداء المتوازنة مؤسّس على الطريقة المرغوب إستعمالها ضمن المنظمة. فقد وصفوا كيفية استعمال بطاقة قياس الاداء المتوازنة كى تساند ثلاثة أنشطة بارزة بالادارة ، تمثل النشاطين الاولين التحكم الادارى والتحكم الاستراتيجيّ واكّدوا أنّ للفروق في معطيات متطلبات الاداء لهذه التطبيقات ، فالتخطيّط المستخدم سيؤثر على نوع التصميم المتبنّى. فيما بعد هذه السنةراجع نفس المؤلفين تطور تطور بطاقة قياس الاداء المتوازنة طبقا للشكل الايضاحى إستعمال خرائط الإستراتيجية كوسيلة ادارة استراتيجيّة ، والذى يميّز الثلاثة أجيال بارزة بتصميم تطور بطاقة قياس الاداء المتوازنةملاحظات :أما بالنسبة لبطاقات التوارزن، فأحب أن أضيف أن بطاقات التوازن ظهرت بعد فشل شركات كثيرة في تطبيق خططها الاستراتيجية لذا طور كابلن فكرت بطاقات التوازن بحيث تضع الشركة على المسار الصحيح لتطبيق الخطة والتأكد من سيرها عن طريق تقسيم الخطة إلى قوالب متوازنة سهلة القياسانا مستشار بطاقة الاداء المتوازن في احدى الشركات المالية من أكثر من سنتين وعملت مع أفضل الشركات في هذا المجال واكتسبت الخبرة ، ولكن لايوجد متفهم لهذه الفكرة لدينا كمجتمع كما هو الحال لتجاهلنا لفكرة التسويق في بداية الثمانينات.فعلاً بطاقة الاداء المتوازن لها فائدة كبيرة ومن بعض فوائدها :تحقيق الاستراتيجية في مدة قصيرة.تحديد الاولويات بالنسبة للمنظمات أو الشركات.مشاركة الاستراتيجية للجميع.رفع مستوى الاتصال بين الادارات.ومن أهم مقومات نجاح المشروع هي دعم الادارة العليا للمشروع.بطاقة الأهداف المتوازنة تحدد أهدافا بعضها مالي. تحديد الهدف أ المستهدف ينبني على تقييم الوضع الحالي ثم بعد ذلك تقييم النتائج ينبني على تقييم الوضع في المستقبل أي بعد مرور فترة زمنية مثل عام أو ستة أشهر. لو لم تكن البيانات المحاسبية صحيحة الىن أو في المستقبل أو في كل منهما فإن تقييمنا للهدف وللنتائج تكون خاطئة. مثلا سنستهدف تحقيق أرباح تزيد عن الأرباح الحالية بـ5% فإن كانت الأرباح الحالية غير حقيقية أو كانت الأرباح المستقبلية غير حقيقية فإن بطاقة الأهداف المتوازنة تكون شيئا لا علاقة له بالواقع.ماهي بطاقة الأهداف المتوازنة وما فائدتها؟بطاقة الأهداف المتوازنة Balanced ScoreCardهي وسيلة لتحديد أهداف دورية (سنوية مثلا) للمؤسسة بحيث لايطغى جانب واحد على هذه الأهداف. في كثير من الأحيان يكون للأهداف المادية نصيب الأسد من الأهداف التي نضعها للعام أو الأعوام القادمة وهو ما قد يؤدي إلى نتيجة سيئة على المدى البعيد. ليس ذلك بسبب قلة أهمية الأهداف المادية ولكن لوجود أشياء أخرى يجب العناية بها وإلا واجهت المؤسسة صعاب كثيرة على المستوى البعيد. فمن المهم ان نحاول زيادة صافي الربح والعائد على الاستثمار ولكننا إن فعلنا ذلك بدون أن نُحافظ على تَمَيُزنا فيما نقوم به ونحاول إرضاء العملاء ونحاول تطوير أنفسنا فإننا سنفاجأ بأننا غير قادرين على المنافسة على المدى البعيد.البطاقات الأربع للأهداف المتوازنة:بطاقة (أو بطاقات) الأهداف المتوازنة اقترحها كل من روبرت كابلان وديفيد نورتون في1992 وانتشر استخدامها في العديد من المؤسسات. بطاقات الأهداف المتوازنة -في صورتها الأصلية- تتكون من أربع بطاقات منفصلة. كل بطاقة تحوي أهدافاً لمجال واحد بحيث تحقق الأربع بطاقات التوازن بين الأهداف القصيرة والطويلة الأجل وكذلك بين الأهداف المادية والأهداف الخاصة بتطوير العمل. هذه البطاقات الأربع تغطي المجالات الآتية:1- بطاقة الأهداف المالية Finanacial: هذه البطاقة تحوي أهدافا مالية بَحتة مثل العائد على الاستثمار، تكلفة المنتجات، الربحية، التدفق النقدي. ويستخدم لقياس ذلك النسب المالية والأرقام المالية المختلفة. من المهم اختيار الأرقام المالية المهمة والمعبرة عن أداء العمل فمثلا لو ركزنا فقط على قيمة صافي الربح لما كان ذلك كافيا لأن صافي الربح قد يكون كبيرا ولكن العائد على الاستثمار قليلا. كذلك قد تكون بعض الأرقام المالية مهمة في وقت ما مثل التدفق النقدي في اوقات العُسرة. لماذا نستخدم مؤشرات مالية؟ لأن المؤسسات تهدف أساسا للربح ووظيفتها تعظيم مستحقات المساهمين. أما الشركات غير الهادفة للربح فقد يختلف الأمر قليلا ولكنها في النهاية لابد أن تحافظ على استمرارها في أنشطتها بالمحافظة على وجود موارد كافية.2- بطاقة العملاء Customers: هذه البطاقة تحوي أهدافا تتعلق بإرضاء العملاء مثل تحقيق رغبات العملاء عن طريق منتجات أو خدمات جديدة، الاستجابة لشكاوى العملاء، تحسين الخدمة أو أسلوب البيع، زيادة المعرفة بمنتجاتنا. هذه البطاقة تُساعدنا على تغطية قصور كبير في كثير من مؤسساتنا التي لا تقوم بقياس مثل هذه الأهداف فقليلا ما تجد مؤسسة تطلب منك التعليق على الخدمة بعد تلقيها في حين أن المؤسسات في الدول المتقدمة إدارياً ترسل لك استقصاء تلو استقصاء لكي تتعرف على رغباتك وما أعجبك وما لم يُعجبك. إن المؤسسة التي تحاول تعظيم الأرقام المالية على المدى القريب قد تُفاجئ بعد عدة أعوام بأن متطلبات العملاء قد تغيرت وأن منتجاتهم أو خدماتهم قد أصبحت غير مرغوب فيها. كذلك فإن المؤسسة التي لا تتابع طلبات العملاء واقتراحاتهم وشكاواهم هي مهددة بأن يذهب هؤلاء العملاء تدريجيا لمنافس يحقق رغباتهم[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image002.jpg[/IMG]3- بطاقة العمليات الداخلية Internal Business Process: هذه البطاقة تجعلنا لا ننسى تطوير المؤسسة من الداخل والمحافظة على مستوً عالٍ من الأداء فيما نقوم به من عمليات. هذه البطاقة قد تشمل أهدافا مثل: جودة التصنيع، نسبة الفواقد في المواد الخام أثناء التصنيع،وقت التقدم Lead time في التصنيع، سرعة تغيير الإنتاج من منتج لمنتج، جودة التصميم، العلاقة مع الموردين، تطور أنظمة العمل الإدارية، استخدام تكنولوجيا المعلومات، التعاون بين الإدارات المختلفة، … وغير ذلك من الأهداف المتعلقة بالعمليات الداخلية. في كثير من مؤسساتنا قد تجد هناك إهمال كبير للعديد من مقاييس الأداء للعمليات الداخلية وبالتالي لا يتحسن مستوى الأداء بل ينحدر.4- بطاقة التعلم والإبداع Innovation and Learning:هذه البطاقة تتعلق بقدرة المؤسسة على تطوير منتجات جديدة وتعلم أو ابتكار تكنولوجيا متقدمة وتطبيق سياسات إدارية حديثة. فقد تشمل هذه البطاقة أهدافا مثل تطبيق أسلوب إداري جديد، تعلم تكنولوجيا جديدة، تقديم عدد من المنتجات الجديدة، عدد الاقتراحات المقدمة والمنفذة من العاملين، الحافز لدى العالمين للابتكار والتطوير. بدون التعلم والإبتكار لايمكننا أن نستمر لأن المنافسين يتطورون وبالتالي سنخرج خارج المنافسة. لذلك فإن استخدام هذه البطاقة يساعدنا على مراقبة تطورنا وقدرتنا الابتكارية مقارنة بالآخرين.العلاقة بين بطاقة الأهداف الأربع:لاحظ أن البطاقات الأربع تدعم بعضها البعض فالتعلم والتطوير يدعم العمليات الداخلية ويؤثر على رضاء العملاء والعمليات الداخلية بدورها تؤثر على رضاء العملاء وكل هذا يؤثر على المؤشرات المالية. مكونات البطاقة:كل بطاقة من البطاقات الأربع تشتمل على أربعة أعمدة:[IMG]file:///C:/Users/Delta/AppData/Local/Temp/msohtmlclip1/01/clip_image004.jpg[/IMG]الأهداف Objectives: تسجل فيه الأهداف الخاصة بالبطاقةالمؤشرات Measures: تسجل فيه المؤشرات التي ستسخدم لقياس كل هدفالمستهدف Target: تسجل فيه القيمة المستهدفة للمؤشر في نهاية الفترة (سنة مثلا)المبادرات Initiatives: تسجل فيه المبادرات أو الأشياء التي سنقوم بها لتحقيق الهدففمثلا قد يكون الهدف زيادة رضاء العملاء عن مستوى الخدمة فيكون المؤشر هو نتيجة استقصاء ربع سنوي (مثلا) يقيس رضاء العملاء عن الخدمة وقد تكون هناك مبادرة مثل تحسين مظهر العاملين أو تدريب العاملين على التعامل مع العملاء او غير ذلك. لاحظ أن مؤشرات الأداء لا يشترط أن تكون كمية بل قد تكون نوعية أو وصفية.قد يكون من المناسب أن يكون عدد المؤشرات في كل بطاقة في حدود الخمسة أهداف بحيث يكون المجموع أقل من عشرين هدفا. لاحظ ان هذه هي أهداف المؤسسة العليا والتي سيحاول الجميع الاشتراك في تحقيقها. بالإضافة لذلك فإنه ينبغي بذل المجهود للوصول إلى الأهداف ومؤشرات الأداء المناسبة لاستراتيجية المؤسسة وطبيعة عملها.علاقة بطاقة الأهداف المتوازنة باستراتيجية المؤسسة:عند استخدام بطاقة الأهداف المتوازنة فإن الأهداف التي يتم وضعها في كل بطاقة تكون نابعة من استراتيجية المؤسسة. فالمؤسسة التي تحاول أن تنافس عن طريق تقليل التكلفة ستهتم بمؤشرات تكلقة المنتج وكفاءة التصنيع وقلة الفواقد وتقليل تكلفة المواد الخام. أما المؤسسة التي تحاول أن تكون سبَّاقة بالمنتجات أو الخدمات الجديدة فسيكون تركيزها على القدرة على تقديم منتجات بسرعة والقدرة على خلق جو إبداع داخل المؤسسة. كذلك فإن المؤسسة التي تخطط للتوسع عالميا ستهتم بقياس القدرة على الدخول إلى أسواق جديدة والقدرة على تلبية الاحتياجات الخاصة بعملاء كل بلد. بهذه الطريقة تصبح بطاقة الأهداف المتوازنة وسيلة لتحقيق استراتيجية المؤسسة. لاحظ أن بطاقة الأهداف المتوازنة لا تحتوي على أهداف مالية فقط وإنما هي تربط ما بين الأهداف المالية وأهداف تطوير العمل وتحسينه. وبالتالي يمكن القول أنها تساعد على ربط الأهداف قصيرة المدى باستراتيجية المؤسسة بعيدة المدىهل هي مفيدة فعلا؟ماذا لوقلنا أننا سنضع أهدافا متوازنة بدون استخدام بطاقات الأهداف المتوازنة؟ نعم قد نقوم بوضع قائمة بالأهداف ولكننا قد نَغفل عن بعض الجوانب الرئيسية وخاصة المؤثرة على المدى البعيد. تقسيم الأهداف إلى أربع بطاقات في المجالات المذكورة يساعدنا على المحافظة على التوازن لأننا سنكون مضطرين لوضع أهداف لعملية التعلم والابتكار وأهداف لتطوير العمليات وهكذا. هذه فائدة حقيقية لهذا الأسلوب.مشاكل في التطبيق:بطاقة الأداء المتوازنة ليست الحل لكل المشكلات ولا هي وسيلة لتطوير المؤسسات ولكنها وسيلة مساعدة فهي تحدد مؤشرات الأداء وبالتالي تساعدنا على تحقيق الاستراتيجية وتطوير أنفسنا. كما هي العادة في كل نظام إداري فإن من يقوم بتَسويق النظام يحاول تصويره على أنه أساس كل تطوير وأن كل السياسات الأخرى هي جزء منه. هذا يحدث أحيانا مع بطاقة الأهداف المتوازنة. هذه البطاقات هي وسيلة لتحديد أهداف متوازنة فقط وبالتالي فإنه إن لم يصاحبها تطبيق السياسات الإدارية للتطوير فإنها تفشل.