Register now or log in to join your professional community.
شكرا لدعوتك
من خلال معرفة اداء كل عضو ضمن فريقه وبالتالي سوف يعرف لمن يفوض المسؤوليات ومتى
ولا: تفاصيل العمل و متطلباته ثانيا : قدرات الفريق الذي يديره . ثالثا: تطوير الثقة والتفاني والفهم بين الأفراد. إدراك مدى الطاقة المختزنة لدى الأفراد وبناء الثقة بينهم.تطوير روح الفخر لدى الأفراد بسبب إنجازاتهم.ممارسة نوع من الإثارة والفرح لكسبهم المعرفة من بعضهم بعض.التعلم على العمل الجماعي بمتعة
يجب فى البداية ان يكون المسؤول على دراية جيدة بطبيعة القرارت والصلاحيات التى يريد ان يفوضها للمرؤوسين حتى يكون التفويض ناجحا
ثانيا ينبغى ايضا ان يكون عالما بحدود وقدرات موظفيه جيدا وان التفويض سوف يكون دتفعا للموظف بدلا من ان يكون عبأ عليه ويمنعه من الثيام باعمال اخرى هو فيها اكثر نفعا
لابد من معرفه القدرات الاداريه والشخصيه لكافة الموظفين وذلك حتى يتم منح الصلاحيات والتفىيض كل لمن يستحق من خلال قدراته الاداريه وليس ممن خلال المجاملات
من خلال معرفة قدراتهم يمكن تفويضهم ومنحهم الصلاحيات ، ولمعرفة قدراتهم يجب تقييم مدى قدرتهم على انجاز مهامهم اليومية دون تدخل أو دعم ، أيضاً مدى قدرتهم على مواجهة مشاكل العمل ، وإيجاد الحلول السليمة والسريعة ، وقدرتهم على الإبتكار من أجل تبسيط اجراءات وخطوات تنفيذ العمل .
في البداية يجب ان يعرف بشكل ممتاز:
اولا تفاصيل العمل و متطلباته
ثانيا مقدرات الفريق الذي يديره
و من ثم يبدأ بتفويض الاعمال المناسبة للاشخاص المناسبين ضمن تدرج و مراقبة دائمة
ومن ثم يبدأبتوسيع نطاق التفويض للاشخاص الذين اثبتوا جدارتهم في المهام التي سبق و ان كلفوا بهاز
لابد ان يكون لدية قدرة عالية علي تحديد قدرات كل عضو في الفريق من خلال تجارب سابقة وتحليل اداء كل اعضاء الفريق لتحديد الفروق الفردية و القدرات الخاصة لكل فرد في الفريق
عندها يمكن ان يكلف كل عضو بما يناسبة من مهام
وعندا سيكون قد استغل القدرات و الطاقات التي لدي فريقة امثل استخدام
القيادة الحكيمة هي التي يكون فيها مسؤول فريق العمل قادر على قيادة الآخرين من أجل تحقيق إنجازات متميزة وهذا النوع من القيادة يكون له السبق في فهم الوضع الحالي وما يؤثر عليه من مستجدات كما أن مسؤول فريق العمل يكون قادر على فهم ما سيكون عليه المستقبل حيث تنظر إليه بطريقة ذكية ويعمل على تطويعه لخدمة أهدافه.
فإن لم يستطع مسؤول فريق العمل تطويع المستقبل ليتلاءم مع خططه، أبدع أساليب متطورة وغير من خططه لخلق ظروف أفضل للنجاح. إن هذا النوع من القيادة تكون متبصرة للمستقبل آخذة بعين الاعتبار إنجازاتها في الماضي. فإن مسؤول فريق العمل كقائد السيارة، ينظر في معظم الوقت إلى الأمام لكنه يلتفت بين الفينة والأخرى في المرآة ليرى ما خلف وراءه.
يجب أن يكون مسؤول فريق العمل قادر وبكل المقاييس على الإبداع والخلق وقادر على إحاطة نفسه بأناس قادرين على مد يد العون والمساعدة في أي وقت لإتمام الخطط التي وضعها. وهؤلاء الناس هم دعامة مسؤول فريق العمل الرئيسية وهم الفرق التي تحقق النجاح لها بشكل خاص وللمؤسسة التي يعملون فيها بشكل عام، حيث يسمو الهدف الأكبر لهذه الفرق على الهدف الخاص لكل فرد من أفراد الفريق.
إن وجود الفرق يؤدي إلى طمأنة الأفراد خاصة عندما يخرجوا من نطاق "منطقة الراحة" التي تعودوا على العمل داخلها، فهم يشعرون بالراحة والطمأنينة ما داموا بداخل هذه المنطقة، ويشعرون بشيء من القلق إذا خرجوا منها.
مسؤول فريق العمل المتبصر يخرج أفراد الفرق خارج منطقة الراحة ليتدربوا على ظروف وأعمال وأوضاع ليست مألوفة إليهم، وليتحصنوا بالبصيرة ووسع الأفق والتدرب على العمل بفعالية اكبر مع بعضهم البعض. إن العمل خارج منطقة الراحة يضع الفرق أمام تحدٍ لانفعالاتهم ومقدرتهم الجسدية والعقلية كذلك.
إن بعض التمرينات والتحديات التي تمارسها الفرق خارج منطقة الراحة تساعد أفراد الفرق على فهم بعضهم بعضاً وتركز على الكيفية التي يستطيعون بموجبها أن يكونوا أكثر فعالية. وهنا فإن الفرق تسعى إلى استنباط حلول للمهام التي تود إتمامها، ويتبادل أفراد الفرق الآراء ويضعون القرارات السريعة ويستطيعون التواصل بشكل سريع وفاعل. كما أن هذه التمرينات والتحديات تساعد على تطوير مهارات جديدة لحل المشاكل وكذلك لتطوير المهارات القيادية لدى الأفراد.
إن مثل هذه التحديات والتمارين التي تمارسها الفرق خارج منطقة الراحة تساعد المشاركين على إزاحة الحواجز الفاصلة بينهم وتساعد على علاقات أوثق واتصال أمتن بين الأعضاء. ومن هذه التمرينات والتحديات مثلاً السير على الحبال التي يصل ارتفاعها عن الأرض إلى عشرة أمتار .
هناك تمرينات وتحديات أخرى تستدعي استعمال أدوات كالخرائط والبوصلة وآلات الرصد حيث يتوجب على الفريق إيجاد نقطة معينة على بعد خمس كيلومترات من موقع انطلاقتهم. على الفرق في هذه النوعية من التمارين أن تضع التخطيط الاستراتيجي لمراحل العمل للوصول إلى النقطة المطلوبة. ويساعدهم هذا التمرين على مهارات اتخاذ القرار والوضوح والشفافية في الاتصال والتحدث وكذلك التحديد الصحيح للمصادر التي ستساعدهم للوصول إلى الهدف. هذا التمرين يقوي لدى المشاركين "روح الفريق الواحد" وأهمية كل فرد من أفراد الفريق.
نرى مما تقدم أن العمل ضمن الفرق يؤدي إلى:
الأخطاء الرئيسية فى إدارة فريق العمل ..
وهناك أخطاء يجب على مسؤول فريق العمل في الشركة تجنبها حتى يستطيع النجاح مع فريقه في الوصول بعمله الى قمة النجاح، وتحقيق الانسجام والتأقلم مع العمل ومتطلباته والفريق القائم بالعمل وبين الفريق نفسه من جهة أخرى، لذلك في الإدارات الحديثة يجب التركيز على ترك هذه المفاهيم الخاطئة في القيادة، ففريق العمل المتفاهم والمنسجم هو دليل على نجاح الشركة ووصولها الى أهدافها الحقيقية.
من أخطاء مسؤول فريق العمل الشائعة: أن تحاول إدارة الفريق كما لو كنت مشرفا تقليديا
الشركات تكون الفرق لكي تستفيد من قرارات الموظفين على الإدارة الذاتية والإنتاج من دون توجيهات، واذا كان مسؤول فريق العمل يحاول ان يقوم بالإشراف على الفريق بشكل تقليدي، فإن هذا الهدف لن يتحقق وعلى المدى القريب ستنشأ نزاعات بين مسؤول فريق العمل وفريق العمل، واما على المدى البعيد، فسوف يمتنع أعضاء الفريق عن أخذ المبادرات، لذلك سيرجع الفريق من حيث بدأ، لذلك لا بد ل مسؤول فريق العمل ان يترك مساحة حرية كافية لأعضاء الفريق في أخذ المبادرات حتى ينمو الفريق.
من أخطاء مسؤول فريق العمل الشائعة: عدم تنمية الالتزام بالمهمة الرئيسة للفريق.
أولا لا بد من أن يؤمن أفراد الفريق برسالتهم، ولا بد ان يعملوا معا على تحقيق الهدف الرئيس عن طريق المقترحات الآتية:
1- أن يتأكد مسؤول فريق العمل من أن كل أعضاء الفريق ملمون بمهمتهم الرئيسة جيدا.
2- لا بد أن يتأكد مسؤول فريق العمل من أن أعضاء فريق العمل يركزون على أداء المهمة الرئيسة، وليس على تحقيق أهداف وظائفهم فقط في الوقت الحالي.
3- يجب على مسؤول فريق العمل ان يشجع كل موظفيه على العمل المشترك، والنظر لأنفسهم كأنهم فريق واحد وليس مجموعات منفصلة.
4- يجب على مسؤول فريق العمل ان يكون واضحا في قراراته وواضحا في الهدف الرئيس حتى يتسنى لفريقه ان يعمل وهو واع لما يقوم به.
من أخطاء مسؤول فريق العمل الشائعة: التعامل مع أعضاء الفريق كأفراد منفصلين
لقد اعتاد معظم الموظفين على ان يتم تقييمهم والإشراف عليهم بناء على جهودهم الفردية، وحتى حين يقال للموظفين انهم يشكلون جزءا من فريق، غالبا ما يظل الموظفون يفكرون في الأداء بمنظور فردي والوظيفة الرئيسة مسؤول فريق العمل. عند هذه النقطة هي أن يساعد هؤلاء الموظفين ان يغيروا بؤرة تركيزهم من الأداء الفردي الى الجماعي، فعندما لا يساعد مسؤول فريق العمل موظفيه على تغيير تلك البؤرة فسيمنعهم ان يكونوا فريقا فعالا. لذلك يجب على مسؤول فريق العمل ان يركز على العمل الجماعي أولا، ثم يترك للفريق مهمة تصويب أخطاء الأداء الفردي، وعلى مسؤول فريق العمل ألا يكافئ الأداء الفردي الذي لا يساهم في نجاح الفريق، لكن اذا كان نجاحا فرديا يعود بالفائدة على كل الفرق يكافأ.
من أخطاء مسؤول فريق العمل الشائعة: عدم وضع قواعد عامة للفريق والعمل وفقا لها.
كي تتجنب هذا الخطأ لابد ان يجتمع مسؤول فريق العمل بأعضاء الفريق ويوضح لهم ان كل الفرق تحتاج نوعين من القواعد وهما القاعدة الردارية وقواعد التعامل بين الأفراد. وعلى مسؤول فريق العمل ان يرسخ مبدأ النقد للأفكار السلبية وليس للأفراد، فهذه قاعدة مصيرية في العمل، لأن نقد الموظف يجعله يفقد الثقة بنفسه وتقتل فيه حالات الإبداع.
من أخطاء مسؤول فريق العمل الشائعة: دفع الفريق الى اتخاذ القرارات بتسرع شديد
وكي تتجنب هذا الخطأ يجب عليك كمسؤول فريق العمل ناجح ان تشجع أعضاء الفريق على الاصغاء لبعضهم البعض، وتشجع أيضا طرح الأسئلة التي ستساهم على فهم ما يرمي اليه المتكلم، لأن الفكرة التي من الممكن الاعتقاد بأنها تافهة من الممكن ان تصبح هي المفيدة والمثمرة. ويجب على مسؤول فريق العمل ان يحذر الفريق من الاندفاع والعجلة، لأن ذلك سيسهم الى حد كبير في نضج الفريق في عمله في صنع واتخاذ القرار السليم.
من أخطاء مسؤول فريق العمل الشائعة: عدم تقديم الدعم للفريق
عند تقديم الدعم لفريق العمل ومساندته في قراراته، تجعل من الفريق قوة هائلة الإنتاج، وله كيان يحترم ما يدفع الاعضاء الى اتخاذ مواقف أكثر ايجابية ناحية العمل، فمثلا اذا وجد أحد العملاء ان بعد مقابلة مسؤول فريق العمل لم يحصل على صفقة أفضل من التي حصل عليها من الفريق نفسه، فإنه سيكف عن التحدث الي المدير مباشرة، وستكون في هذه الحالة مهمة مسؤول فريق العمل اكثر سهولة، لأن مسؤول فريق العمل لو لم يدعم قرارات الفريق فسوف يحبط عملية الإنتاج ويقلل من شأنهم، وهذا لا يعود بالفائدة على العمل، وإذا كان هناك خطأ من الفريق، فيجب على مسؤول فريق العمل ان يغيره في السر بينه وبين فريق العمل، ودع الفريق يفوز بالفضل في ذلك التغيير.
من أخطاء مسؤول فريق العمل الشائعة: محاولة منع الفريق من إظهار الخلافات وتسويتها
كي تتجنب الوقوع في هذا الخطأ لا بد ان يفهم مسؤول فريق العمل ان الخلاف في حد ذاته ليس سيئا، فالخلاف يصبح خارجا حين يصبح شخصيا، اما الخلاف المثمر فهو خلاف الأفكار، ويجب على مسؤول فريق العمل هنا ان يدرب موظفيه على الفصل بين الخلاف العملي والشخصي ويقود الفريق ويتحاشى الخلاف وملاطفة الجميع كي لا يحدث ما يؤدي الى المشكلات. ولا بد ان يدعو مسؤول فريق العمل الناجح اعضاء الفريق الى التعبير عن خلافهم وافهامهم ان الخلاف في مصلحة العمل، لأنه يأتي بالحلول المفيدة والهدف منه الإنجاز وليس تصيد الأخطاء.
منح الصلاحيات يجب ان يكون بداية فى امور بسيطة الى ان تتأكد ان الشخص يستطيع اتخاذ القرار السليم ثم بعد ذلك تبدأ فى تدريجه لاعلى
ا هو منح الصلاحيات؟ منح الصلاحيات هو عملية إعطاء الأفراد قدرات أوسع أو (سلطة) لممارسة التحكم وتحمل المسؤولية عن عملهم. وهذا يعني حمل الأفراد على إصدار أحكامهم الخاصة لصالح المؤسسة وعملائها. والغرض من منح الصلاحيات هو تحرير شخص ما من التحكم الشديد للتوجيهات والأوامر ومنحه حرية تحمل المسؤولية عن أفكاره وأفعاله وإطلاق العنان للموارد المختبئة والتي كانت ستظل محجوبة يصعب الوصول إليها.
تولي السلطة في المؤسسة مانحة الصلاحيات الافتراضات التي تكمن وراء مفهوم المؤسسة مانحة الصلاحيات هي: الكفاءة – الاعتقاد بأنه من المتوقع أن يؤدي الموظفون عملهم في حدود كفاءتهم بأقل درجة من الإشراف. الثقة – من الضروري ألا تعتقد فقط في كفاءة الأفراد, ولكن أيضاً تثق في كيفية مواصلتهم عملهم. فريق العمل – قليل من المشاكل التنظيمية يمكن حلها عن طريق شخص واحد يعمل بمفرده, وبمعنى المعدل الهابط للتغيير والاضطراب أنه كلما ظهرت تحديات ومشكلات جديدة يجب أن يتجمع الأفراد معاً بطريقة طبيعية في فرص مرنة دون حواجز تفرضها الصفات الاعتبارية أو الدرجات الإدارية لحل المشكلة في إطار أهداف المؤسسة وقيمها. وتتماسك المؤسسة من خلال هذه الأهداف المشتركة.
أسباب منح الصلاحيات الإسراع من عمليات صنع القرار وتوقيت رد الفعل. إطلاق قدرات الإبداع والتجديد لدى الموظفين. توفر درجة أكبر من الرخاء الوظيفي والتحفيز والإلتزام. منح الأفراد مزيداً من المسؤولية. تمكن الموظفين من اكتساب إحساس أكبر بالإنجاز في عملهم. تقليل تكاليف التشغيل من خلال حذف الخطوات الإدارية غير الضرورية, والتحكم في النوعية وفحص العمليات.
عشر سبل لمنح الصلاحيات للأفراد: 1. التفويض بصورة أكبر. 2. إشراك الأفراد في وضع الأهداف, ومعايير الأداء, واتخاذ قرارات بشأن إجراءات الأداء. 3. السماح للأفراد والفرق بمساحة أكبر من التخطيط والعمل, ومراقبة أدائهم. 4. إشراك الأفراد في تطوير حلول للمشكلات بأنفسهم. 5. تشكيل فرق تدير نفسها بنفسها, وأخرى تضع أهدافها ومعاييرها, وتدير أدائها بنفسها. 6. إعطاء الأفراد حرية في تقرير الاحتياجات التي يجب إشباعها. 7. مساعدة الأفراد على التعلم من أخطائهم. 8. تشجيع التنمية المستمرة حتى يمكن للأفراد أن ينموا في أدوارهم وبأدوارهم في آن واحد. 9. شارك أفراد فريقك في رؤيتك وخططك. 10. امنح الثقة للأفراد وعاملهم كناضجين.
منح الصلاحيات يمكن تحقيقه في مستوى مجموعة العمل من خلال تنفيذ المبادئ التالية: 1. يجب تنظيم العمل على أساس العمليات الرئيسية لتشغيل ( المهام الكلية ). 2. الوحدة التنظيمية الأساسية يجب أن تكون مجموعة العمل الرئيسية ( من 4 إلى 20 فرد ). 3. كل مجموعة عمل يجب أن تتضمن قائد مختار. 4. يجب هيكلة الوظائف حتى يمكن لأعضاء مجموعة العمل بصورة شخصية تخطيط وتنفيذ وتقويم واحدة على الأقل من خطوات العملية. 5. يجب أن تكون كل مجموعة عمل قادرة بصورة كاملة على تقويم أدائها في ضوء معايير التميز المتفق عليها. 6. يجب أن تتاح لكل أعضاء مجموعة العمل الفرصة للمشاركة في عمليات التخطيط, وحل المشكلات, والتقويم الخاصة بالمجموعة.
