ما هي مراحل تصميم ننظم التدريب؟

تصميم برنامج التدريب: ويتضمن عدة موضوعات أهمها:1. تحديد المحتوى التدريبي.2. تحديد أساليب التدريب.3. تحديد المساعدات التدريبية.4. تحديد المدربين.5. وضع نظام لتطبيق ومتابعة البرنامج. أولًا: تحديد المحتوى التدريبي:1. شرح تفصيلي لأهداف برنامج التدريب.2. العناوين الأساسية لحلقات الدراسة والبحث.3. المكونات الأساسية لكل حلقة.4. تاريخ ومواعيد الحلقات.5. أسماء المدربين لكل حلقة. ثانيًا: أساليب التدريب: يقوم المدرب خلال إدارته للدرس باستخدام العديد من الأساليب الفنية، التي تمكنه من عرض الأفكار وتثبيتها في الأذهان، ومن ضمن هذه الأساليب: المحاضرة، والمناقشة، وتمثيل الأدوار، ودراسة الحالات، ودراسة الوقائع، والمباريات، والتمارين، ونمذجة السلوك، وغيرها وسنعرض لهذه الأساليب فيما يلي:1. التدريب العملي: حيث يقوم المدرب بعرض طريقة الأداء والإجراءات التفصيلية، ثم يسأل المتدرب ويشجعه على القيام بالأداء، ويلاحظ أن هذا الأسلوب يناسب الأعمال الفنية، أو التخصصية الصغيرة، ويمكن الحصول على نتائج جيدة، لو قام المشرف المباشر باستخدام مثل هذا الأسلوب على الأخص، في جماعات التدريب صغيرة الحجم.2. تمثيل الأدوار: يقوم المدرب بعرض المشكلة والخلفية العلمية لها ومبادئها، ثم يعطي المدرب لمجموعة المتدربين مثالًا عمليًا، على أن يقوموا هم بتنفيذه، وهذه الطريقة ما هي إلا محاولة لتقليد الواقع، وذلك بأخذ مشكلة من هذا الواقع وتدريب الدارسين على مواجهتها، وتناسب هذه الطريقة حالات معينة، مثل تدريب الدارسين على كيفية مواجهة العملاء، والموظفين، ومن أشهر نماذج تمثيل الأدوار يه التدريب على إدارة المقابلات الشخصية، والتدريب على البيع، والتدريب على حل مشاكل الجماهير والعلاقات العامة.3. دراسة الحالات: في محاولة لإبراز الواقع في عملية التدريب، يتم تعريض الدارسين لحالات من واقع العمل، ويقوم الدارسون بتناول أبعادها من حيث المشاكل، وأسبابها، وحلولها البديلة، وتقييم للبدائل المختلفة، وتشير البحوث إلى أن الإستفادة محدودة من دراسة الحالات؛ حيث إنها لا تناسب بعض الدارسين، كما أن البعض يتقاعس في تحضيرها بصورة سالفة للمحاضرة، وعلى هذا لا يجب الاعتماد عليها بصورة أساسية، وإنما بصورة مكملة.4. البريد الوارد: في محاولة أخرى لإبراز الواقع، وللحكم بصورة واقعية على المتدرب، يتم إعطاؤه ملف به مجموعة من الخطابات والمذكرات الداخلية، التي تشابه تلك التي ترد في البريد اليومي، وعلى الدارس أن يحدد أنسب تصرف يراه في كل بند من بنود البريد الوارد، ويلاحظ أن هناك حدودًا لفعالية هذا الأسلوب، ومنها أن الأشخاص والمنظمات المذكورة في التمرين وهمية، كما أن العلاقات بينهم غير حقيقية؛ مما يجعل الحكم على بنود البريد الوارد، عملية صعبة.5. الوقائع الحرجة: لملافاة عدم واقعية بعض الأساليب السابقة، يقوم المدرب بتشجيع الدارسين على ذكر بعض الأمثلة (وقائع) ذات الأهمية البالغة والتأثير الكبير (حرجة)، والخاصة بموضوع التدريب، وتحليل الوقائع الحرجة بصورة علمية دقيقة، يساعد الدارسين على ربط المحتوى التدريبي بالواقعة والممارسة، وعلى المدرب أن ينتقي الوقت المناسب أثناء عرضه لموضوع الدراسة؛ لكي يعرض إحدى الوقائع الحرجة، أو لكي يسأل الدارسين، ويشجعهم على إثارة إحدى هذه الوقائع.6. المباريات الإدارية: يشابه هذا الأسلوب، أسلوب دراسة الحالات، إلا أن المباراة ما هي إلا حالة كبيرة الحجم تشتمل على أبعاد متكاملة للمشكلة، ويطلب من الدارسين أن يقوموا بأدوار معينة في المباراة، ويتصرفوا ويتخذوا قرارات، في ضوء ما هو متاح لهم من معلومات. فقد تؤخذ حالة إحدى الشركات من زاوية التعريف بالهيئة الإدارية، والمشاكل التسويقية من تسعير ومنافذ بيع ومنتجات وبرامج ترويج وإعلان، والجوانب الإنتاجية من جداول إنتاج وخطوط إنتاج وتدفق خامات وصيانة، وسياسات الأفراد من تخطيط قوى عاملة واختيار وتعيين وتدريب وأجور وحوافز، والجوانب المالية مثل الميزانيات وتقديرات التكاليف ومصادر التمويل وغيرها من البيانات. ويلاحظ أن محاولة مجموعة من الدارسين حل، أو اتخاذ قرارات بشأن أحد الجوانب ينتج تأثيرًا يمس الجوانب الأخرى، وبالتالي فإن المباريات الإدارية تساعد على إكساب المديرين مهارة النظر إلى الأمور بصورة شمولية، ويمكن في كثير من الأحيان تصميم وتفصيل مباريات إدارية، تناسب ظروف إحدى الشركات.7. المناقشة الجماعية: عندما يريد المدرب أن يثير روح المشاركة والتعاون بين الدارسين، يمكن أن يسعى إلى تكوين مجموعات لمناقشة مشاكل معينة، وهذا الأسلوب يساعد أفراد الجماعة الواحدة على تبادل النظر في تحديد المشكلة، وتكوين مجموعة أو حصيلة من الافكار والاقتراحات والحلول. ويمكن للمناقشات الجماعية أن تعود بفائدة عالية، لو تم مراعاة تناسق تشكيل الجماعة مع تباين خبراتهم، على أن يكون هناك شخصيات قيادية داخل الجماعات، وعلى أن تكون الجماعات صغيرة نسبيًا.8. تدريب الحساسية: تهدف هذه الوسيلة إلى تنمية روح الاعتماد على الذات، والتبصر بالمشاكل الذاتية داخل الجماعة، وتبدأ بتكوين جماعة تدريب من حوالي10 –20 فردًا، على ألا يكون هناك قائد محدد، ولا مشكلة محددة بصورة سالفة، والتوجيه الوحيد لهذه الجماعات، هو محاولة دراسة سلوك الأفراد والجماعات ومشاعرهم ومشاكلهم.9. نمذجة السلوك: وهذا الأسلوب يعتمد على نظرية التعلم بالملاحظة والتقليد، ويمر التدريب هنا بتعريض الدارسين لصورة نموذجية، لأداء وتنفيذ عملية معينة، يقوم بها هؤلاء الدارسون في الواقع، مع توضيح الخطوات المتتابعة لها بصورة منطقية.10. العصف الذهني: ويعتمد هذا الأسلوب على قيام المدرب بعرض مشكلة معينة، ويسأل الدارسين أن يقدموا آراءهم بصورة سريعة، ودون تردد في التفكير. ثالثًا: المساعدات التدريبية: تلعب مساعدات أو معينات التدريب دورًا أساسيًا، وذلك في جعل هذا التدريب مثيرًا، وشيقًا، ومرنًا، ومتحركًا، وممتعًا، كما أنها تمثل مجموعة الأدوات والوسائل التكنولوجية، والتي تخدم المدرب في طريقة عرضه للمعلومات، وإدارته للمناقشات، وتوصيله للمعارف وتدعيمه للمهارات، ومن أمثلة المساعدات (أو المعينات) التدريبية ما يلي:1. السبورات العادية والبيضاء والممغنطة.2. اللوحات الورقية.3. العاكس الخلفي.4. الأفلام وشرائط الفيديو.5. الكمبيوتر. رابعًا: صفات المدرب الناجح:1. المعرفة الكاملة بالمحتوى التدريبي.2. القدرة على الاستماع إلى الدارسين.3. القدرة على تشجيع الدارسين للحديث.4. القدرة على رد التساؤلاتن، والتفاعل معهم.5. القدرة على حل التعارض والنزاع.6. الحيوية والنشاط.7. الإلمام بالوسائل التدريبية الحديثة. خامسًا: ميزانية التدريب: يستفيد مشرفو برامج التدريب من وضع ميزانية التدريب، في التعرف على التكاليف التقديرية لبرنامج التدريب، ويؤثر هذا في اتخاذ قرار البدء في التدريب من عدمه، كما قد يؤثر في تعديل البرنامج ومحتواه بالشكل الذي يسمح، بأن يكون برنامجًا اقتصاديًا. سادسًا: تنفيذ برنامج التدريب:1. وضع الجدول الزمني لبرنامج التدريب.2. ترتيب مكان وقاعات التدريب.3. المتابعة اليومية لسير البرنامج. سابعًا: وضع نظام لتطبيق ومراجعة البرنامج:1. خطوات تقييم فعالية التدريب.2. طرق تقييم كفاءة التدريب.3. التصميمات المنهجية لتقييم فعالية التدريب.1. خطوات تقييم فعالية التدريب: · تحديد طريقة التقييم. · تحديد الفلسفة المنهجية للتقييم. · تحديد أسلوب جمع البيانات. · جمع البيانات. · تحليل البيانات. · استخلاص النتائج. · وضع توصيات خاصة بالمستقبل.2. طرق تقييم كفاءة التدريب: · تحقيق أهداف المنظمة. · اكتساب وتعلم خبرات جديدة. · رأي أو رد فعل الدارسين.3. التصميمات المنهجية لتقييم فعالية التدريب: · مجموعات القياس: ونعني بها تلك المجموعات، التي ستخضع لعملية التقييم لفعالية التدريب، ويمكن التركيز أثناء عملية التقييم على مجموعة الدارسين فقط، أو مقارنة مجموعة الدارسين، بمجموعة أخرى لم تتدرب. · وقت القياس: ونعني بذلك الوقت الذي يتم فيه، جمع معلومات وبيانات تفيد في تقييم فعالية التدريب، ويمكن التركيز هنا على جمع هذه البيانات بعد التدريب، أو جمعها قبل وبعد التدريب.

يمكن تجميع المراحل و الإجراءات التي تمر بها عملية التدريب كالآتي[i]:المرحلة الأولى: جمع و تحليل المعلوماتيقوم المسئول عن إعداد خطة التدريب بالمنشأة بجمع مجموعة من البيانات التي تمكنه من إعداد خطة سليمة تفي باحتياجات العاملين و تتناسب مع ظروف و إمكانيات المنشأة، و يمكن استخلاص بعض المؤشرات من هذه المعلومات التي لها تأثيرها على الخطة التدريبية مثل : التعديلات المحتملة في الهياكل التنظيمية، وجود مشاكل في الاتصالات في التنظيم، انخفاض الروح المعنوية للعاملين.المرحلة الثانية: تحديد الاحتياطاتالتدريبيةإن الاحتياطاتالتدريبية تعبر عن الأفراد المطلوب تدريبهم لمواجهة المشاكل التي قد تتعرض لها المنشأة، وتحدد هذه الاحتياجات بالتعاون بين مسئول التدريب و الرؤساء أو المديرين بالمنشأة، و يمكن بلورة الاحتياجات في الآتي:· احتياجات تتعلق بتطوير المعارف و المعلومات لدى بعض العاملين.· احتياجات تتعلق بتطوير المهارات و القدرات لدى بعض العاملين.· احتياجات تتعلق بتطوير سلوك بعض العاملين، و طريقة تعاملهم مع مرؤوسيهم.المرحلة الثالثة: تصميم البرامج التدريبيةو تتضمن عملية تصميم البرامج التدريبية عدة عناصر أهمها:* تحديد موضوعات التدريب.* تحديد أساليب التدريب ( مثل أسلوب المحاضرات، الحالات العملية، الندوات...)* تجهيز المعدات و المستلزمات التدريبية ( كوسائل الإيضاح السمعية و البصرية...).* إعداد المدربين المناسبين و الذين تتوافر فيهم خصائص و مقومات رئيسية.المرحلة الرابعة : تنفيذ البرامج التدريبيةو تشتمل هذه المرحلة على :* إعداد الجدول الزمني للبرامج و تنسيق التتابع الزمني للبرامج و الموضوعات.* تجهيز و إعداد مكان التدريب.* متابعة المدربين و المتدربين.المرحلة الخامسة: تقييم البرامج التدريبيةإن فعالية التدريب لا تتحقق من خلال التخطيط فقط، و إنما تعتمد أيضا على دقة التنفيذ، و من ثمة لا بد من القيام بتقييم النشاط التدريبي بشكل عام في المنشأة.و تتحقق فاعلية التدريب إذا توافرت عوامل مثل الدافع الفردي على التدريب، وجود بيئة عمل مناسبة، أن بتم تنفيذ البرامج بكفاءة.II. الدعامات الأساسية لتحقيق التدريب الفعاليرتكز التدريب الفعال على الدعامات الأساسية التالية [ii]:1. إن التدريب وظيفة أساسية و مستمرة، معنى انه ليست مجرد حل مؤقت لمشكلة تواجه الإدارة، أو حل بديل للإدارة أن تبحث عن بدائل أخرى له، إنما هو نشاط و وظيفة أساسية في المؤسسة أيا كانت، و هو ليس حلا لمشكلة في عمل الفرد، فالواقع غير ذلك، فقد لا تكون المشكلة في عمل الفرد، وإنما في المؤسسة نفسها أو في السوق، كما أن التدريب ليس متعلقا بفرد بذاته و لكنه عملية تتعلق بالمؤسسة ككل و كذا بخططها المستقبلية، و لذلك يجب على الإدارة أن تعتبر التدريب وظيفة أساسية و مستمرة طوال حياة المنظمة، كما يجب أن ينظر إليه الأفراد في المؤسسة على انه جزء من عملهم، ينتظر أن يتكرر معهم كثيرا و لأكثر من سبب.2. تدريب نظام متكامل من ناحيتين، فهو أولا نظام متكامل في مدخلاته و أنظمته و مخرجاته، كما انه من ناحية أخرى متكامل بمعنى أنه يتكامل مع الأنشطة الأخرى لإدارة الموارد البشرية و كذا الأنظمة التنظيمية، و المالية ، و الإنتاجية، و التسويقية التي تهدف إلى النهوض بالمنظمة.3. التدريب نشاط متجدد و لابد أن يتلازم موضوع البرامج مع محتوياته، و كذا التأكد من أن الموظف لم يحضر البرنامج مرتين، فعادة ما يتغير اسم البرنامج لكن يظل المحتوى واحد، و لتفادي الأساليب التي لا تجعل المتدرب يتفاعل مع ما يتدرب عليه و التي تجعله يشعر بالملل، ولذلك يجب أن يشعر المسئول عن التدريب أنه أمام تحد حقيقي، فالمسألة ليست مسألة محاضرات في قاعات، بل التدريب مفهوم متغير واسع يمكن أن يشمل أشياء كثيرة، لذلك يجب أن يتسع أفق المسئول عن التدريب لكي لا يتجمد في قوالب محددة. فالتدريب يعبر عن أفكار متجددة و متغيرة.4. تحتاج إدارة عملية التدريب إلى خبرات إدارية و فنية من جانب المسئولين عنها مثلها مثل أي إدارة أخرى، فلا يمكن أن يكون هناك مدير مالي فعال ما لم يكن ملما بالنواحي الفنية في عمله إلى جاني إتقانه للجوانب الإدارية. و عليه:· فلابد من وضوح الأهداف و السياسات.· و لابد من وضع الخطط و البرامج.أما من الناحية الفنية فلابد من وجود الخبرة في كيفية تحديد الاحتياجات التدريبية، و تصميم البرامج التدريبية، وإعداد المواد العلمية و التدريبية، و المساعدة في اختيار الأساليب و وسائل الإيضاح المناسبة، و تنفيذ البرامج التدريبية، و متابعة و تقييم فعالية التدريب، فلابد من توافر هذه الشروط في المسئول عن التدريب.ومن خلالبرامج التدريب المدروسة والمصممة على نحو يحاكي متطلبات الشركات والمؤسساتالمختلفة، يكتسب الموظفون المهارات اللازمة وينعكس ذلك على أدائهم من خلال تقديمخدمات أفضل. ومن هذا المنطلق فإن الشركات قد اعتمدت كافة السبل التيمن شأنها الارتقاء بأعمالها وخدمتها وسعت الشركة منذ تأسيسها إلى إيجاد بيئة عملينعم فيها الموظفون بكافة المقومات التي تمكنهم من تأدية أعمالهم على الوجهالأكمل... إن تركيز المؤسسات على قضايا التدريب والسعي لانتقاء أفضلالعناصر لتوظيفها، ينبع من إيمانها بأن العنصر البشري هو الأساس الذي تبني علىعاتقه الصروح الكبيرة. فالكوادر البشرية المؤهلة والمدربة تشكل كلمة السر لأيمؤسسة تنشد النجاح[iii]. III. دراسة ميدانية لخطة التدريب والتكوين بمؤسسة الخزف الصحي الغزوات ولاية تلمسان[iv]إن سمة التغيير السريع في هذا العصر حقيقة واقعة، و ضرورة لابد منها، لأن كل شيء في تغيير مستمر و في مختلف المجالاتفالمجتمع العصري مجتمع متغير متجدد فلابد من أن التكوين من أن يتجدد و يتطور في أهدافه و أساليبه وتطلعاته، و أن يكون في حالة تطور مستمر يعيش الحاضر و يمهد للمستقبل فالعملية التكوينية نظام له عناصره الرئيسية من: مدخلات و مخرجات و التي تتأثر بعوامل البيئة الداخلية و العوامل الخارجية السياسية منها و الاقتصادية و الاجتماعية و التكنولوجية.ويسعى أي برنامج تكويني إلى تطوير مستوى أداء العاملين و تحقيق الأهداف المرجوة منه، و هذا يفرض على جميع العاملين امتلاك الكفاءات و المهارات اللازمة لإنجاح العمل، و يتطلب منهم أيضا ضرورة امتلاك المهارات الأدائية الكافية و الفهم الواعي الدقيق و التصور الواضح لتحقيق أهداف المؤسسة.و نظرا لهذه المهام و المسؤولية الملقاة على عاتق وظيفة التكوين في المؤسسة و الدور الاستراتيجي العام للمؤسسة فقد قمنا بدراسة عملية سير خطة تكوينية من أجل الوقوف على المراحل المتبعة و المجهودات المبذولة لدى المؤسسة الخزف الصحي بالغزواتCeramig في إطار برنامج شامل يهدف إلى رفع كفاءات أفرادها.1.التعريف بالمؤسسةالمؤسسة الجديدة للخزف الصحي الكائنة بالغزوات و المسماة " سيرامغ" أنشأت بموجب عقد موثق رقم59 بتاريخ02/03/1998 . تقع على بعد5 كلم عن مدينة الغزوات غربا و تستحوذ على مساحة تقدر بـ18 هكتار و40 آر .نشاط المؤسسة يتمثل نشاطها الأساسي في تصنيع تشكيلات متنوعة من الخزف الصحي بصيغة استعمال تقنيات حديثة (voix humide) . و تتمثل هذه الأنواع في : LAVABOS, COLONNES, TABLETTE, RECEVEURES DOUCHES, W.C ANGLAIS. .C TURCK, RESERVOIRS, PORTE SAVON G.M ET P.M, DOUBLES BANCS AVEC EGOUTOIR, BAC AVEC EGOUTTOUR, EVIERS DE CUISINE. و تعتمد في نشاطها على السوق الداخلية للحصول على المواد الأولية .يسهر على تسييرها مدير عام و مساعدين له يمثلون إدارة المؤسسة.و تضم هذه المؤسسة حوالي481 موظف ، و تتعامل مع مؤسسات تجارية على المستوى الوطني الخواص منها و العمومية ، و لها عملاء دائمون مع بعض المؤسسات الفرعية على المستوى الغرب الجزائري كوهران، تيارت، مستغانم ـ تنس ، بجاية . كما تخوض تجربة تصدير منتجاتها نحو السوق العربية و البد رجة الأولى ليبيا و تونس.خطة التكوين في المؤسسة من خلال دراسة الوثائق المقدمة من طرف مسئولي الإدارة و إجراء حوار مع بعض المسئولين في المؤسسة تبين لنا مبدئيا أن توجد مكانة لدى وظيفة التكوين بهذه المؤسسة و أن مسئوليها مهتمين إلى حد ما بسياسة التكوين ويولونها أهمية قصوى لا تختلف عن مثيلاتها في المستويات الأخرى ، و أن هذه السياسة مدمجة ضمن السياسة العامة للمؤسسة و هي السبيل لتحقيق الأهداف التالية .الالتزام الشامل بمسؤولية و إدماج الأفراد و ترقية عمل الأفواج.التكوين المستمر للأفراد 2.خطة التكوين التي اتبعتها المؤسسة خلال2003/2004المرحلة الأولى : انطلاق عملية حملة تقييم الكفاءاتتصدر المديرية العامة للمؤسسة وثيقة توجه مباشرة إلى مصلحة الأفراد تعلن بها عن انطلاق حملة التقييم الكفاءات الأفراد ، و تحدد هذه الوثيقة بأن العملية تقام مرة واحدة في العام هدفها تحسين قدرات و معارف الأفراد.و الغرض من الحملة حسب الوثيقة يتمثل في ما يلي:- تقييم الموارد البشرية التي تقوم بعمل له علاقة جودة المنتوج مع التحقيق في مدى ملائمة الاحتياجات في الكفاءات التي يتطلبها المنصب.- معرفة احتياجات التكوين .-تحضير خطط التكوين- إعادة توزيع الأفراد في المؤسسة المرحلة الثانية: مرحلة ملئ بطاقة المنصب و تحديد المهام و نشاط كل فرد في المؤسسةبعد إعلان مصلحة الأفراد بمباشرة الشروع في مرحلة تقييم الكفاءات الفردية لكل عامل أو إطار بالتنسيق مع الإدارة العامة يقوم مسئول مصلحة الأفراد بملأ بطاقة المنصب Fiche de Poste لكل فرد في المؤسسةو ما يلاحظ عن هذه البطاقة أنها تختلف من العامل البسيط إلى الإطار.و تشمل هذه الوثيقة على العناصر الأساسية التالية :رمز المنصب، الوظيفة، العائلة المهنية، التأهيلات المكتسبة( الشهادة، التكوين التكميلي، التجربة المهنية)، الصف، النشاطات.المرحلة الثالثة: تقييم كفاءات الأفراد عملية التقييم تخص كل الأفراد المستفيدين من عملية التكوين (عمال، إطارات مسيرة، الإطارات العليا، رؤساء المصالح).بعد الانتهاء من ملئ بطاقات المنصب لكل فرد يقوم مسئول المصلحة الأفراد بتوزيع وثائق خاصة بالحوار مع الأفراد في إطار تقييم الكفاءات إلى جميع المصالح الأخرى.و نميز نوعين من الوثائق ، الأولى تخص العمال المنفذين و الأخرى تخص الإطارات.و يقوم مدير الإدارة العامة و المالية بتقييم الإطارات التابعين لسلطته حسب الهيكل التنظيمي للمؤسسة ويقوم المدير التقني بتقييم نفس الفئة التابعة لسلطته حيث يتم التقييم بنفس الطريقة المتبعة في تقييم العمال المنفذين و المتعلقة بالعناصر التالية: خصائص الوظيفة، الكفاءات المهنية، تقييم الأهداف و نسبة تحقيقه.المرحلة الرابعة: حوصلة تقييم الكفاءات للأفراد بعد الانتهاء من عملية التقييم الكفاءات للأفراد يقوم المسئول مصلحة الأفراد بجمع الوثائق التالية:الوثيقة الخاصة بالحوار الفردي لعمال المنفذينالوثيقة الخاصة بالحوار الفردي الخاصة بالإطارات.و يقوم بملأ وثيقة أخرى معنونة تحت نموذج حوار تقييم الكفاءات، و تملئ هذه الوثيقة مرة واحدة كل سنة، و يتم ملئ وثيقة أخرى هي بمثابة حوصلة و تقييم ختامي تجمع المؤسسة ككل و تحتوي عل العناصر الأساسية التالية: الأفراد الذين تم تقييمهم، المنصب الذي يتم شغله، مسئول التقييم، نتائج التقييم.المرحلة الخامسة: صياغة خطة التكوينبعد ملئ البيان الختامي الخاص بحوصلة تقييم الكفاءات تقوم مسئول الأفراد بوضع مخطط سنوي للتكوين (الخطة السنوية للتكوين) و تشمل الوثيقة العناصر التالية: رقم التسلسل، عنوان العملية، الموضوع، الهيأة المتخصصة، عدد الأفواج، مدة التربص، تاريخ بداية التربص، تاريخ نهاية التربص، تكاليف التكوين، عدد الأفراد في السنة، تكاليف التكوين السنوية.و هذه العملية يمكن أن تضم مجموعات أفراد أو فرد واحد و ذلك حسب اختصاص الموظف و غالبا ما تتراوح المدة في مدة أسبوع و هو ما يوضحه الجدول رقم1و يوجد نوعين من التكوين الداخلي على مستوى المحلي للمؤسسة و عادة ما يتعلق بالعمال البسطاء حينما يوجهون نحو نشاط معين يتطلب التعود على بعض التقنيات و الطرق العملية على مستوى محدود.أما النوع الثاني و هو التكوين الخارجي و الذي يتطلب تقنيات و مهارات يكتسبها الفرد عل بعض من المختصين في إطار التكوين عبر مراكز على المستوى الوطني و الجدول التالي يوضح بعض المراكز التي يتعامل معها المؤسسة في هذا الإطار.