ما هو الدور ا لذي تلعبه الحوافز في حفز الافراد؟

للحوافز المادية والمعنوية دور كبير في تشجيع الموظف علي تادية عملة علي اكمل وجة فهي تحسن من وضعة نفسيا وماديا

عتبر موضوع الحوافز الاقتصادية من المواضيع المهمة المطروحة في كثير من الادبيات الاقتصادية على المستويين النظري والتطبيقي. وقد اكتسبت مواضيع هذا الجانب الاقتصادي. أهميتها وقوتها العلمية بسبب النمو الكبير في القطاعات الاقتصادية المختلفة والتوسع في عملياتها الانتاجية وتشعب انشطتها وتعقدها وازدياد عدد العاملين فيها.

وتمثل انظمة الحوافز أهمية متجددة بالاخص مع موجة الاصلاح والتحديث الاقتصادي في الاقتصاديات الناجحة بما ينعكس وفي كل المراحل على تطور ونمو القوى الانتاجية داخل اي اقتصاد، لتوسيع الانتاج كماً ونوعاً، بما يعزز نمو الدخل القومي والثروة المادية.

ومع تطور النظم الاقتصادية والاجتماعية وتغير أنماط التنمية. قد غيرت من الغرض العام للحوافز لكي لا تشمل فقط زيادة العطاء، إنما تعديل للقيم الاجتماعية السائدة في محيط العلاقات الانتاجية.

" ومما لاشك فيه أن لنظام الحوافز الاقتصادية مجموعة نظم فرعية مختلفة تتميز باختلاف المفهوم الاقتصادي – الاجتماعي لها"، ويظهر بان الاجر المدفوع للفرد العامل عن قوة عمله، هي تطور وتيرة عمل الفرد وحثه لتقديم الافضل للجهة المانحة كما ان التشجيع بكل اشكاله هي مجموعة حوافز نحو زيادة العطاء الانتاجي الثر. ومع اختلاف الحافز المادي عن المعنوي الا ان كلاهما يصب في غاية واحدة في تنمية وتحسين انتاجية العمل وبالتاي انتاجية النشاط الاقتصادي ككل.

إن ( الحفز) باعتباره مبدأ للادارة الاقتصادية يتطلب ضرورة الفهم الكامل لطبيعتها. وتقييم دور الحوافز في سلوك الفرد والجماعة والمجتمع. " ومن المهم ايضاً ضرورة تحليل ومراعاة ديناميكات الحوافز وديناميكات المصالح والحاجات والتغيرات التي تخضع لها وعلاقاتها المتغيرة التي تتوقف على التغير في الانتاج وفي المصالح وفي الحياة الاجتماعية".

ان مقدار الدفع الملموس الذي يحصل عليه المستفيد مباشرة. من خلال تشجيع الفرد العامل بالاستفادة من مصلحة المادية في زيادة أجره الاساسي. وعلاواته ومكافآته. كما يستهدف هذه الحوافز الاستفادة من المصلحة المادية للأفراد العاملين بالوحدة الانتاجية. بزيادة ارصدة الحفز الجماعي. بينما لا يظهر الشكل الاخر من الحوافز المادية بشكل الملموس للفرد انما يعبر عنها في شكل تحسين لظروف العمل ( وذلك باستخدام الآلآت والمعدات الحديثة وادخال التكنولوجيا الأكثر تطوراً وتقدماً)، والمشاركة بالارباح... وغيرها

وقد اختلفت وجهات النظر الخاصة بتقييم أهمية الحافز المادي في تحفيز الافراد العاملين. فمنهم من يعتبر الحافز المادي الرئيسي الوحيد للافراد العاملين والقادر على تحقيق مجموعة الاهداف بسبب قدرته على سد واشباع الحاجات المادية والروحية. بينما يظهره البعض بانه واحداُ من عدد كبير من المؤثرات التي تتحكم بسلوك الفرد العامل. ومهما تكن وجهات النظر الخاصة بقييم اهمية الحافز المادي. فان القصور في نظام الحوافز المادية( كجزء من نظم الحوافز الاقتصادية) يخلق مشكلات إدارية كثيرة إذ يتسبب في قيام تناقضات بين المجتمع ككل وبين المشروعات الفردية التي قد تجد المجزي لها أحياناً أن تقلل من قيمة امكانياتها الفعلية بان تحقق من أهداف خططها وأن تتخلف عن اجزاء عمليات التحديث والتطوير.

ان جميع الوسائل المعروفة في قياس الكفاءة يجب الاخذ بها حسب الاحوال. وبالرغم من ان القانون قد ذكر طريقة وضع التقارير الدورية" الا انه لا يوجد فيه نص يمنع الاخذ بطريقة رياضية اجراء اختبارات للعمال أو قياس معدلات الاداء بشكل رياضي. فالمهم ان لا يضيع جهد العامل دون تقدير. كما انه من الضروري الجمع بين المعايير الشخصية والموضوعية في آن لقياس كفاءة العاملين كما هو الحال في اعمال المخازن وما شابه ذلك في حين قد لا يعول الا على القدرة التقنية كما هو الحال في قياس كفاءة اصحاب الحرف. وقد لا يعول سوى على اعتبارات شخصية كما هو الحال بالنسبة لقياس كفاءة من يراد ترشيحه لدور قيادي في النقابة".

مفهومي الحوافز والدوافعلضرورة التمييز بين المفهوميين، غذ كل منهما يتضمن فعلاً اقتصادياً – إجتماعياً، فالحوافز هي مجموعة العوامل الخارجية القادرة على إثارة مجموعة القوى الفعلية الحركية والمنتجة في الفرد والتي تؤثر بشكل مباشر على سلوكه وتصرفاته وبالتالي على مستوى إنتاجيته. اما الدوافع فهي مجموعة القوى المتحركة في نفس الفرد العامل مثيرة فيه الرغبة بالعمل. اي دوافع من الداخل." أي قوة داخلية تكتمل في نفس الفرد العامل وتدفعه للبحث عن شيء محدد وبالتالي توجه تصرفاته وسلوكه في أتجاه ذلك الشيء أو الهدف".

وخلاصة ذلك فإن الدوافع هي مجموعة العوامل الداخلية المنشطة والقوى الموجهة لتصرفات الأفراد.

فالحوافز هي قوة خارجية إذاً هي قوى خارجية تجذب اليها العامل لا لغرض الاحتفاظ به فقط، إنما ايضاً لتكييف سلوكه بما يتلائم وهدفها. وأما الدوافع فهي مؤثرات داخلية كامنة في ذاتية الفرد تحدد سلوكه وفلسفته اتجاهه فتثير لديه الرغبة في عمل ما. لا بفرض الاعتقاد باهميته. غنما اضياً نتيجة لتحريك تلك المؤثرات أو القوى بمؤثرات أو قوى خارجية (الحوافز).

من ذلك يسعى الفرد العامل ذاتياً. إلى تحقيق نوع من المقارنة العقلانية بين الدوافع الداخلية والحوافز المقدمة فيتكيف وفقاً لاتجاهات الموقف والغرض من تلك الحوافز، وقد يرفض الفرد التكيف مع الموقف المفترض ( لعدم القدرة على تكيف حركة الوافع مع الحوافز المقدمة) بايعاز من ذاتيته. فيزول هدف الحافز وتنعدم الغاية من وجوده.

" لكن الحقيقة التي لا يمكن الخروج عنها أن هناك تلازم فطري بين الحوافز والدوافع اساسها الحاجة أو الرغبة. والتي يظهر بشكل مستمر وملازم لحياة الفرد ويمكن أن نصور هذه العلاقة بين الحوافز والدوافع والحاجة.

العلاقة بين الحوافز والدوافع والحاجة في نفس الفرد

كلما كان التوافق بين الدافع الى والحافز الى العمل الموجود في بيئة العمل مكتملاً. كلما كانت فاعلية الحافز في إثارة أنواع السلوك المطلوبة أكبر.

تتمثل حاجات الفرد الانسانية اوضاعه الاقتصادية والانسانية، وغالباً ما يعتمدفي تطبيق نظم الحوافز الفردية لاشباع الفرد اقتصادياً والحوافز الجماعية لاشباع الفرد انسانياً.

وقد يبدوشكل هذه العلاقة بسيطاً وسهلاً. إلا انه من الناحية السلوكية مثير ومعقد بسب انتماء الفرد الى المنظمة وإن اشباع حاجاته مرهونة بتحقيق اهداف منظمته ومرتبط بها اي أن اي موطن الصعوبة يكمن في كيفية اختيار الحافز أو مجموعة الحوافز التي تؤثرعلى دوافع الفرد الذاتية. وتنظيم صلة بين حاجات الفرد واهداف المنظمة التي يعمل فيها, ومعنى ذلك أن تكن الحوافز المتاحة لخلق الظروف المناسبة والاقتناع الانساني." بأن تحقيق اهداف المنظمة ضروري لتحقيق أهداف الأفراد في المنظمة.

يلاحظ مما تقدم بان اشباع الحاجات المادية والروحية للأفراد العاملين رهن بتحقيق أهداف منظمته. أي تحقيق هذه الأهداف. شرط لازم لإمكان إشباع حاجات الفرد. وتبسيطاً لصياغة هذا الاسلوب بدقة. يمكن القول بان الحد الأمثل لانتاجية العامل هو الغاية. وتحقيقه أمر ضروري في تمكين الافراد العاملين بإشباع حاجاتهم.

بمعنى أن نظم الحوافز هذه تصبح روافع إقتصادية في أيدي الدولة عندما تستخدم كوسائل توجيهية. حيث تكون المصالح اإقتصادية للوحدات الانتاجية ومصالح الافراد العاملين بمثابة نقطة ارتكاز لهذه الدوافع. وهكذا فان الحوافز التي تراعي حاجات الافراد ومصالحهم. تعتبر من المبادىء الأساسية للإدارة. إذ أن محور نظام الحوافز المادية يكمن في تحقيق القدرة على إشباع الحاجات المادية والمعنوية والثقافية بشكل أكثر أفضلية.

" اما الحافز المعنوي فهو تقييم جهد العامل والثناء عليه. كأن يوضع اسم المتفوق من العمال في لوحة الشرف في محل العمل او يمنح نوط العمل أو وسام العمل او كؤوس الانتاج".

سيكولوجية العمليختار الفرد مهنته او يختار لها وفقاً بقدراته وميوله واهتماماته لو لمؤهلاته العلمية الحاصل عليها . وبمرور الزمن يتدرج في هذا العمل الذي التحق به من خلال ما يكتسبه من خبرة فيه او من خلال البرامج التدريبية او التعليمية التي يتزود بها سواء أكان ذلك ضمن المؤسسة او في خارجها.

يحتاج الانسان في تقدمه ضمن عمله وفي مواصلة الحاجة فيه وزيادة مستواه وكمية انتاجه كما يتدفعه لهذا التقدم والنجاح وزيادة الانتاج تلك التي يطبق عليها حوافز العمل وهي الاجراءات التي تتخذها ادارة العمل بشكل مادي والذي يتمثل في النقود او في شكب معنوي والذي يتمثل في التقدير او هما معاً بهدف حفز العامل ودفعه لزيادة انتاجه كماً ونوعاً لاشباع حاجاته , ومن الناحية التاريخية كان هناك تياران سائدان بالنسبة لزيادة الحوافز في الشركات والمؤسسات الصناعية , تمثل التيار الاول في بداية الثورة الصناعية باوربا حيث رأى اصحاب هذه المصانع والديرون المهنيون على وضع سياساتها بأن العامل ( كسلان بطبعه ) وبناء على ذلك فان ما يبذله من طاقة وجهد يرتبط ارتباطاً سلبياً مع مستوى الاجرة انه في نهاية الامر كلما ارتفع الاجر قل الحافز على العمل وبالعكس ,وقد بنوا رأيهم هذا على اساس ان العلاقة بين الاجر والجهد المبذول تكون موجبة اي كلما زاد الاجر زاد الجهد حتى يصل العامل بالانتاج الى حد معين يرى العامل انه بعد هذا الحد لا تكون هناك منفعة في الدخل تعادل ما يبذله من جهد في ساعات اضافية اخرى بعد هذا الحد , والمقصود بذلك انه بعد هذا الحد تصبح العلاقة بين الاجر والجهد الذي يبذله العامل علاقة سلبية, ومعنى ذلك ان ارتفاع الاجر بعد هذا الحد يصحبه زيادة في تفضيل العامل لوقت الفراغ على الجهد المبذول .

اما التيار الثاني الذي جاء بعد التيار السابق فقد نظر للعامل على اساس انه مخلوق اقتصادي وحددوا العلاقة بين الاجر والجهد المبذول , " في شكل علاقة موجبة مستقيمة اي كلما زاد الاجر زاد الجهد المبذول " وكان على رأس المؤيدين لذلك أدم سميث وفي ذلك يقول : " الاجر تشجيع للحافز على العمل الذي يقوم بنسبة التشجيع التي يتلقاها " . ومن الواضح ان كلا وجهتي النظر قد ركزت على الحوافز المادية واهملت الحوافز المعنوية . وان علم النفس يتبع اسساً واساليب تبدأ بأسلوب تحليل العمل اي المعرفة الدقيقة التفصيلية بخطوات العمل وظروفه والواجبات التي يقوم بها العامل حتى يتم اداؤه لعمله ويهدف تحليل العمل من وراء المعرفة التفصيلية لخطوات العمل الى

1- تحديد القدرات العقلية - تفكير - تذكر - فهم - وللقدرات الادراكية من تمييز للاطوال والاحجام ولللالوان والقدرات الحركية والمهارات.

2- اعداد برامج تدريب العمال فمن خلال معرفة خطوات العمل والالات ويمكن اعداد المواد والبرامج النظرية والعملية التي من شأنها رفع مستوى مهارة العامل .

3- تقويم الوظائف اي تحديد الاجر المناسب اذ انهمن خلال تحليل العمل الذي يبدأ , يأتي من خلاله ملاحظة خطوات العمل ومعايشة الباحث لظروف ومخاطر العمل .

4- الاهتمام بدراسة مشاكل العمال , اعدادات الغياب , التمارض , لمعرفة العوامل النفسية من ذكاء وسمات شخصية تمهيداً لعلاجها مع ادارة العمل .

5- كما يتركز على المشرف والمدير بتحديد الخصائص النفسية من ذكاء شخصيته والتي يجب ان يتوافر فيها النجاح داخل البناء الاجتماعي لجماعة العمل .

" ان الحوافز المادية تدخل في نمو الدخل القومي من خلال تحسين مستوى إنتاجية العمل. ومن خلالها مستوى إنتاجية النشاط الإقتصادي. واستمرار لمحصلة العلاقة هذه لا بد أن تنعكس الزيادة في الدخل القومي وتراكمه. مرة أخرى على الأفراد العاملين. من خلال توسيع الإنتاج . وزيادة الجور المدفوعة وتحسين مستوى المعيشة. وتأمين السكن الصحي وتنفيذ الخدمات الاجتماعية الاخرى.

" كما تكسب العلاقة بين الحافز المادي ولجور. طابعاً مميزاً نظراً لكون الجور تعتبر من أهم مكونات دخول الأفراد القادرة على اشباع الحاجات الشخصية المتزايدة بأستمرار لذلك فإن تعتبر من أهم الادوات الفعالة المستخدمة من قبل الدولة".

الحوافز المادية :وتتعدد اشكال هذه الحوافز وتختلف صورها من مؤسسة الى اخرى وتتمثل هذه الحوافز في المكافأت المادية . ويعتبر الحافز النقدي المادي من اهم طرق الحوافز في أيامنا هذه وذلك لان النقود تشبع كل حاجات الانسان تقريباً وهي حقيقة واقعة وقابلة للتداول بعكس الوسائل الاخرى التي تعبر مجردة وزائلة .

وبالاضافة لذلك فان النقود تنسق مع مفهوم الناس في الظروف الراهنة عن العمل كنشاط يقدمه العمال وغيرهم لقاء وسائل كالنقود وهذه الوسائل تهيئ بالتالي ان يشبعوا حاجاتهم الفطرية خارج نطاق عملهم .

" يتم الربط المنطقي بين العمل المبذول من قبل العامل وبين الاجر والمكافأة التي يحصل عليها كمقابل لمشاركته الانتاج العام. وفق انظمة الاجور والمكافآة والانضباط".

ويرجع اعتبار المال من الحوافز الرئيسية للعمل الى انه عن طريق المال تشبع ضرورات الحياة من مأكل ومسكن , كما انه ضروري للصحة والتعليم بالأضافة الى انتوفير كماليات الحياة والمركز الاجتماعي يعتمد على المال الى حد كبير , ويتمثل المال في الاجر الذي يتقاضاه الفرد مما يقوم به من عمل ويوزع هذا الاجر على الانسان بطرق شتى وككل طريقة من هذه الطرق اثره في حفزه ودفعه على العمل ومن هذه الطرق :

1- الاجر باليومية يوجه لهذه الطريقة عيب يتمثل في أنها لا تعطي الفرصة للعمال المهرة لبذل جهد اعلى لشعورهم وادراكهم بأنهم يتساوونمن حيث النتيجة والاجر مع غيرهم من العمال غير الاكفاء .

الا انه على الرغم من ذلك فان طريقة الاجر باليومية او بالساعة او بالاسبوع او بالشهر تعطي الفرصة للعالم ليصل بانتاجه الى مستوى رفيع بصرف النظر عن الوقت وليس هناك ما يؤدي الى الاسراع في انجاز عمله حتى يزداد اجره .

2- الاجر بالقطعة يرتبط اجر العامل في هذه الطريقة بكمية الانتاج الذي يقوم به لانها تعطي فرصة لظهور الفروق الفردية وبطبيعة الحال يرتبط الانتاج بالمعر وبالصحة والحيوية وهذه الطريقة تلقي بعبء الانتاج على العمال انفسهم فاذا زاد فهو في مصلحتهم واذا قل انخفض اجرهم .

3- الاجر على حسب الخبرة في العمل , اي كلما كانت خبرة العامل كثيره كلما كان اجره عالياً ويمكنان يكون المعيار لذلك مدة السنوات التي قضاها في العمل .

4- الاجر حسب احتياجات الفرد . اي يزداد اجره كلما زادت حاجاته ومع زيادة عدد افراد اسرته

واذا كانت الانواع السابقة تمثل اكثر الحوافز المادية انتشاراً الا نا هناك انواعا اخرى نذكر بعضها على سبيل المثال :

1- العلاوات المستحقة بداية كل عام .

2- العلاوات الاستثنائية .

3- الاشتراك في الارباح .

4- الاجور التشجيعية .

5- العمولات .

6- الخدمات التي تشبع في الفرد الكثير من الحاجات الاساسية كالخدمات الغذائية والصحية والتعليمية والسكنية

أسس تحديد نظام الحوافز المادية :يرى البعض ان من الضروري عند تطبيق نظم الحوافز المادية وضع النواحي التالية في الحسبان :

1- قياس الاداء اي بوضع كل مجموعة متشابهة معاً ليسهل قياس الاداء بالنسبة لكل مجموعة مهنية على حده حتى يمكن معرفة عدد الواحدات التي يمكن انجازها في زمن معين وبطبيعة الحال فان لكل عمل سواءا كان العمل بسيطا او معقدا طريقة احسن لادائه يمكن التوصل اليها باستخدام اسلوب دراسة الوقت والحركة والذي يؤدي الى الحركات العامة والغاء الحركات الطائشة التي لا لزوم لها .

2- قياس النتائج ومعرفتها باستمرار يجب على المؤسسة التي تضع لنفسها هدفا معينا يستحق بعده العمال الاجور التشجيعية ان تداوم على جمع البيانات الخاصة بالانتاج والمتعلقة بذلك حتى يمكن للعمال معرفة نتائج جهودهم اولا بأول واجراء المقارنات بين كل الاقسام ليزيد ذلك من انتاجهم وحثهم على العمل .

3- الصعوبات التي تواجه تطبيق الحوافز المادية : تواجه الحوافز المادية الكثير من العقبات والصعوبات ومن اهمها :

1- ان المؤسسة تحتاج الى الكثير من المراقبين والمفتشين للتفتيش على انتاج العمال كماً وكيفاً لتتمكن من حساب كمية الانتاج التي تستحق اجور حافزة عليها ومن ناحية ثانية فان المؤسسة تحتاج الى هذا العدد من المراقبين والمفتشين ولوقف نسبة التدهور التي يؤول اليها الانتاج من جراء استخدام هذه الحوافز .

2- ان تأثير الحوافز المادية يقتصر على مدى حاجة الافراد الى النقود وهذا يرتبط باعبائهم العائلية فعندما يغطي جزءا من العمل الذي يقوم به الفرد ويسد احتياجاته فان انتاجيته بعد ذلك تقل .

3- يختلف اثر الحافز النقدي من مهنة لأخرى ففي حالة الاعمال اليدوية مثل عمال المحال التجارية الضخمة او عمال مصانع السيارات الامريكية فانهم لا ينظرون كثيرا للترقية بل ينظرون اكثر للمال . اما ذوو المهن ورجال الادارة فيؤدون الشهرة والترقية وتحقيق الذات عن الحوافز النقدية نسبياً .

4- ان الحوافز المادية او النقدية وخاصة الفردية تلغي دور الجماعة وتأثيرها الذي قد يصل الى الطرد منها .

الحوافز المعنوية :يوجد اتجاه عام كبير يشير الى ان البواعث المالية النقدية او نظام الاجور لا يعتبر الا عاملا واحدا ضمن مجموعة كبيرة من العوامل التي تثير كفاءة العامل الواحد تأثير ضئيل ان العمال لا يهتمون بالزيادة بالاجر بالدرجة الاولى بل يفضلون عليه نواحي اخرى تتمثل بالاطمئنان على المستقبل في عضوية الجماعة والتوحد معها وبناء على ما برهنت عليه التجارب والدراسات اخذ المسؤولون في مواقع العمل والانتاج المختلفة على عاتقهم البحث عن حوافز اخرى تثير قدرات العامل وتربطع بعمله وهي الحوافز المعنوية والتي تتمثل في المدح والتشجيع ووضع اسماء المجدين في لوحات الشرف او اعطائهم الاوسمة والمكافأت وسنتناول بعضا من هذه الحوافز كما يلي :

المدح والتأنيب :حيث يقدم المدح والثناء على الافراد عند قيامهم باداء الاعمال الصحيحة السليمة وتوجيه اللوم والتأنيب للاشخاص عندما يقومون باداء واجبات اواعمال خاطئة غير سليمة .

تقديم الموسيقى :يفضل العمال الصناعيون ان تقدم الادارة لهم الموسيقى لتصاحب قيامهم بعملهم ولقد وجد ان الموسيقى تزيد من الكفاية والانتاج في العمل خاصة عندما يكون العمل الياً ومتكرراً في ادائه .

التسهيل الاجتماعي :ويقصد به ان الفرد عند قيامه بعمله وسط مجموعة من الزملاء يقومون بنفس العمل حيث يكون لذلك اثر قوي وباعث على زيادة الاداء والانتاج .

التنافس :ويوجد التنافس عندما يعمل الافراد على انفراد او في مجموعات .

المكافأت :يقو "باتون" في كتابه " الناس والنقود والدوافع عام " ان نظام المكافأت ضروري لاجتذاب ودفع الافراد ذوي الخصائص الضرورية للنجاح , اما اوتيس في بحث له عن الاهمية النسبية للمرتبات في داخل الشركة عام فيرى ان المكافأت تخدم كوسيلة لارضاء بعض الحاجات الانسانية الاساسية وهذا يدفع الناس للعمل بطرف شتى وتتعدد صور المكافأت . ففي دراسة اجريت عام في شركة فلوريدا للكهرباء وجد ان المكافأت التي جاءت بعد تفريغ الاسنبيان الذي اجري على عمال احد الاقسام كما يلي :

1- اتاحة الفرصة للانتقال من قسم لاخر .

2- الحق في الحصول عالى الترقية .

3- اتاحة الفرصة للترقية .

4- توحيد الاجور للاعمال الواحدة .

5- الاجر تبعاً لتكاليف المعيشة في كل مدينة .

6- عدالة الاجور .

7- اوقات الفراغ .

8- تقدير جميع الخدمات .

9- ضمان الاستمرار في حالة حسن ادائه .

- حالة الامن بالقياس للشركات الاخرى .

التنافس والمكافأة :قارن "لوبا " في تجاربه اثر المنافسة واثر المكافأة في اداء التلاميذ لعدد من المسائل الحسابية .فوجد بنهاية تجاربه ان زيادة الاداء بمقدار% عنه قبل وجود باعث .كما ان المنافسة وحدها رفعت مستوى الاداء بنسبة% وعلى هذا كانت المنافسة باعثا اقوى من المكافأة .

حافز التعبئة وقت الحرب :ففي اوقات الحرب يشتد حماس العاملين بالشركات ومؤؤسسات الانتاج بهدف المعركة مع العدو ويضاف الى الحوافز المعنوية السابقة الاوسمة التي يفوزون بها اصحاب الكفاءات الانتاجية العالية , وتشجيع العاملين على تقديم مقترحاتهم بتحسين طرق العمل وتقديمم ابتكارات واختراعات .

دوافع العمل النفسية :متى كان العامل مطمئنا على صحته وعمله ومستقبله واولاده وبعيداً عن الخوف يكون بحالة امن كلي ومحاط بضروب مختلفة من التأمينات الاجتماعية ضد حوادث العمل وامراض المهنة والشيخوخة والبطالة والوفاة فالعدل اساس الامن فيعكس ذلك ايجاباً والشعور بالامن شرط ضروري من شروط الصحة النفسية السليمة واذا كان امن الفرد اساس توازنه النفسي فأمن الجماعة اساس كل اصلاح اجتماعي , وقد اشارت البحوث الى علاقة الحوافز المادية والمعنوية بصحى العامل النفسية وزيادة انتاجه

دوافع العمل الاجتماعية :ان يكون الفرد موضع تقدير واحترام واعتبار من الاخرين وان تكون له مكانته الاجتماعية وبمنأى عن نبذ المجتمع اي شعور للفرد بان له قيمة اجتماعية وان وجوده وجهوده لازمان للاخرين كما ان الثناء وحب الفرد للبروز . ذلك ان التقدير الاجتماعي يعزز الشعور بالامن وهو من شروط الصحة النفسية .

العمل والحاجة الى التقدير :يطلق عليها ايضا حاجات " الانحياز " لأنها تتضمن تكوين علاقات مع الاخرين مثل هذه العلاقات تشمل الحب , الرضا , القبول , الصحبة , المكانة الاجتماعية .

العمل والحاجة الى تحقيق الذات :من اجل حفظ وتكامل الانا يدفع الفرد الى تحقيق امكاناته وطاقاته اي يضعها موضع انجاز والاكمال . وتحقيق مستوى الطموح الذي وصفه الشخص خلال مفهوم الذات الذي كونه لنفسه والمجهودات التي تشبع هذه الحاجة توجه نحو السمو والتحصيل , وهي الحاجة التي تدفع الفرد على التعبير عن ذاته واثبات شخصيته وتحقيقها وان يقوم باعمال نافعة ذات قيمة للاخرين من خلال القيام بعمله الموكول اليه .

دوافع الاستقرار والانجاز في ضوء نظرية " هيرزبرج"

يرى هيرزبرج ان الدوافع التي تحفز على العمل تنقسم الى قسمين :

1- دوافع الاستقرار : اي حاجة العمال الصناعيين الى شعورهم بالاستقرار بالعمل والى ان هناك عدالة في المعاملة ولا توجد تفرقة من حيث الترقية او استحقاق العلاوة وكذلك الاستقرار من ناحية المستقبل وما يحدث لهم في حالة الوقوع في حادثة او في حالة الاصابة باي مرض .

2- دوافع الانجاز : وتتمثل بشعور العامل بانه يؤكد ذاته في عمله من خلال ما يقدمه من تحسينات وابتكارات او اختراعات فيه اي احساسه وشعوره بأن ما يقوم به من عمل يتوافق مع الاهداف لوطنه .

أهم نقاط نقد نظرية " هيرزبرج " قام "ادون" بتوجيه نقد لنظرية هيرزبرج وقد تمثل نقده في نواح تصل بالمهن المدروسة والاماكن التي جمعت منها البيانات واستخدام اداة واحدة لقياس الاتجاه وثبات وصدق البيانات . وفيما يلي نتناول كل هذه النواحي كما جاءت في هذه الدراسة :

أ- قلة الاعمال المدروسة : فدراسة هيرزبرج اقتصرت على المهندسين والممحاسبين وهي تمثل عينة صغيرة فقط من الاعمال التي يجب ان تدرس.

ب- الاماكن التي جمعت منها البيانات : وصل عددها تسعة اماكن فقط وبالاضاةف لذلك فأن البيانات في هذه الاماكن اعتبرت مجموعة واحدة من اهمال تأثير الفروق في ذلك .

ج- التعميم من خلال التاريخ : فقد حاول هيرزبرج ومعاونوه تعميم اكتشافاتهم بتتبع تاريخ العمل الانساني واوضحوا انه يمكن تفسير ظواهر تاريخية متعددة من خلال نظريتهم ,ولا يعتبر هذا محكماً كافياً لتعميم النظرية .

استخدام مقياس واحد للاتجاه نحو العمل : اذ استخدم هيرزبرج مقابلة شبه محددة لقياس الاتجاه نحو العمل وهذا يكون مقبولاً عندما يكون الباحث يصدر دراسة مكثفة هذا بالأضافة الى انه كيف يمكن باستخدام طريقة واحدة ان ترتفع النتائج لمستوى النظرية .

الإدارة العلمية:فريدريك تايلور كان من أوائل الناس الذي تحدثوا عن التحفيز. كان ذلك في عالم عندما ركز تايلوز على أهمية الحوافز المادية. افترض تايلور أن الموظفين كسالى، ولا يمكن تحفيزهم إلا من خلال الرواتب والحوافز المالية فقط. وللوصول لنظام عادل للرواتب والحوافز، اقترح تايلور أن يتم تقجزير العمل أو الوظيفة إلى أجزاء صغيرة، ومن ثم دراسة هذه الأجزاء لإيجاد أفضل طريقة للقيام بها وتنفيذها، وأخيرا، دمج هذه الأجزاء ثانية بشكل فعال. هذه العملية كانت تسمى "دراسة الحركة والوقت Time-and-Motion Study".

الانتقادات الرئيسية لهذه النظرية هي :مساواة تايلور بين البشر والآلات، افتراض تايلور أن "الموظفين لا يمكن تحفيزهم إلا بالمال" غير دقيق، افتراض وجود "أفضل طريقة لأداء العمل" ليس منطقيا دائما.

حركة العلاقات الإنسانية:في العشرينات من القرن الماضي، ظهرت حركة جديدة تسمى حركة العلاقات الإنسانية تركز على أهمية تحسن العلاقات في بيئة العمل، مثل تحسين الاتصال بين الموظفين والمشرفين عليهم، وإتاحة مجال أكبر للتحاور وإبداء الآراء. هذه النظرية مبنية على دراسة أظهر زيادة بمقدار% في الإنتاجية بعد تطبيق التغييرات المذكورة. إلا أن هذه النظرية انتقدت لأنها ركزت على طريقة واحدة فقط كطريقة مثلى للتحفيز.

كانت دراسة هاوثورن إحدى الدراسات الرئيسية في هذا المذهب. ففي عام وفي مصنع Hawthorne التابع لشركة Westren Electric تم عزل مجموعة من النساء ووضعهم في غرفة خاصة لإنتاج أدوات كهربائية لكن في ظروف عمل جديدة. حيث عام الباحثون بتقديم وجبات غداء مجانية، وساعات عمل أقل، وفترات راحة أكثر. كما تم السماح للموظفين بالقيام بالعمل على شكل مجموعات صغيرة. بالإضافة لتغيير في نظام الحوافز المالية. بجانب هذه التغييرات "المادية" تمت تغييرات في نظام الإدارة. حيث أصبح المشرفون اجتماعيين وأكثر تفهما. ولاحظ الدارسون أن الإنتاجية قد زادت بعد هذه التغييرات. وكان الاستنتاج الأولي أن "التغييرات المادية" هي السبب. لكن بعد عمل تغييرات سلبية، كتقليل الإضاءة أو زيادة درجة حرارة الغرفة لحد يصعب العمل فيه، كانت الانتاجية لا تزال في ارتفاع. من ذلك استنتج الباحثون أن سبب زيادة الانتاجية ليست التغييرات في بيئة العمل، وإنما في طريقة إدارة العاملين. فكلما زادت الروح الاجتماعية بين الموظفين، زادت إنتاجيتهم.

هرم ماسلو للحاجات:نظرية ماسول من أشهر نظريات التحفيز. فبعد عقدين من حركة العلاقات الإنسانية، حدد إبراهام ماسلو هرم للحاجات الإنسانية يتكون من خمس مستويات. هذه المستويات هي:

فسيولوجيّ : الحاجات البيولوجيّة الأساسيّة المهمّة للبقاء.

الأمن : الحاجة للحماية ضد خطر.

اجتماعيّ : الحاجة للحبّ, الصّداقة, القبول و الانتماء لجماعة.

التّقدير : الحاجة لاحترام الذّات, الثّقة, السّلطة والاحترام من الآخرين.

إدراك ذات : الحاجة للإنجاز.

ويمكن تلخيص نظرية ماسلو كالتالي:اعتقد ماسلو أنه عند إشباع أي مستوى من الحاجات، لا يعود هذا المستوى محفزا للفرد. وسيتطلب إشباع الحاجات التي في المستوى الأعلى. سيظل الأفراد محفزين دائما، طلما يتم إشباع رغباتهم المستوى تلو الآخر، حتى يصلو للمستوى الأخير "إدراك الذات". لذلك حتى يتمكن المدراء من تحفيز موظفيهم، يجب عليهم أولا أن يحددوا المستوى الذي يحتاجه الفرد، ومن ثم إشباعه، والارتقاء حتى الوصول لآخر مستوى. بالنسبة لانتقادات نظرية ماسلو، يرى النقاد ان الحاجات وأولوية هذه الحاجات تختلف من فرد لآخر. بالإضافة لعدم وجود أبحاث وأدلة كافية تدعم هرم الحاجات.

نموذج العاملـَـيْن لهيرزبيرج:طوّر هيرزبيرج نموذج "العاملـَـيْن" في عام بعد أن قام مقابلات مع مجموعة من العاملين بغرض تحديد أسباب الرضى وعدم الرضى الوظيفي. فوجد أن الموظفين يمكن تحفيزهم من خلال محفزات داخلية، وهو العامل الأول. المحفزات الداخلية هي أمور توجد في الوظيفة أو العمل نفسه، المسؤولية، والإنجاز. أما العامل الآخر فهو المحفزات الخارجية. إلا أن هذه المخفزات لا تزيد من الرضى الوظيفي، وإنما وجودها أو زيادها يمنع عدم الرضى. أمثلة على هذه المحفزات: الراتب، ظروف العمل، وسياسات الشركة بشكل عام.

إلا أن الأكاديميين ينتقدون نظرية هيرزبيرج، كونه لم يحاول معرفة وتقييم العلاقة بين الرضى الوظيفي والأداء. إلا أن هذه النظرية انتشرت كثيرا، لأنها استـُنتِجَت من بيئة عمل حقيقية. بالإضافة لكونها سهلة الفهم.

نظرية الإنصاف:أسس النظرية رجل يدعى آدمز في عالم. ومحور هذه النظرية هو أن الناس يمكن تحفيزهم بشكل أفضل إن تم معاملتهم بإنصاف، والعكس صحيح، فإن عدم الإنصاف في معاملتهم سيؤدي إلى تثبيطهم. والإنصاف يعني معاملة الجميع بشكل عادل. مثال على ذلك: إذا أحس موظف ما أنه لم يكافأ بشكل مقارنة بالموظفين الآخرين الذي قاموا بنفس العمل وحصلوا على مكافآت أفضل، فهذا الموظف سيثبّط وتقل حافزيته للعمل والإنجاز. من الضروري ملاحظة أن الإنصاف لا تعني المساواة. فعندما يعامل الجميع بشكل متساوي قد يعني ذلك عدم إنصاف بعض العاملين الذين قاموا بعمل أفضل من غيرهم وبالتالي يستحقون مكافآت أو معاملة أفضل.

وتقسّم هذه النظرية الإنصاف إلى نوعين: إنصاف في التوزيع، وإنصاف في الإجراءات. الإنصاف في التوزيع يتعلق بالتوزيع العادل للمكافآت المتعلقة بالأداء. أما الإنصاف في الإجراءات فيتعلق بسياسات وإجراءت الشركة كالترقيات، والعقوبات، وتقييم الموظفين.

عند تقبيق هذه النظرية، يفترض وجود ثلاثة أنواع من الموظفين. النوع الأول هم الموظفين الذين يظنون أنهم يعاملون بإنصاف، وبالتالي فهم متحفزون للعمل. والصنف الثاني هم الذي يظنون أنهم يحصلون على أقل مما يستحقون، وبالتالي سيقوم هؤلاء بتقليل الجهد المبذول. وصنف ثالث يظنون أنهم يحصلون على أكثر مما يستحقون، وبالتالي سيشعرون بالذنب، ويزيدون من جهدهم نتيجة هذا الشعور بالذنب. لكن، ليس الكل سيشعر دائما بالذنب، ولا يقوم الكل بزيادة جهده عادة حتى وإن كانوا يحصلون على أكثر مما يستحقون. فمن السهل أن يبقي الشخص على أداءه بنفس المستوى ويقارن نفسه مع موظف آخر يحصل على نفس الراتب أو المكافآت.

نظريةالأهدافأسس هذه النظرية كل من ليثام ولوك في عام. ومحور النظرية يدور حول مشاركة العاملين في وضع الأهداف. فإن كانت للموظفين أهداف محددة قاموا بالمشاركة في وضعها فإن ذلك يحفّزهم للعمل. إضافة إلى ذلك، فإن وجود تغذية راجعة (Feedback) مستمرة حول الأداء يساعد في بقاء الموظف في المسار الصحيح.

نظريةالتوقعات:كان فروم أول من تحدّث عن مفهوم التوقعات في عام. بعد ذلك بأربع سنوات، قام كل من بورتر ولاولر بتعديل النظرية. ترى نظرية التوقعات أن درجة التحفيز للعمل تعتمد على عاملين أساسيين هما: قيمة الحوافز أو أهميتها بالنسبة للموظف، و توقعاته حول الجهد والحفوافز. الحوافز هي ما يحصل عليه الرد عند نجاحه أو فشله في إنجاز مهمة معينة. قد تكون الحواغز إيجابية، بحيث تشبع حاجات الفرد، كزيادة في الراتب أو قبول أوسع اجتماعيا. وقد تكون الحوافز سلبية، وذلك لمنع الموقع من الوقوع في نفس الخطأ مرة أخرى، كخصم في الراتب. وبما أن الناس لديهم احتياجات مختلفة، فأهمية الحافز ستكون مختلفة من شخص لآخر. مثلا، قد يرى البعض أن المال أهم حافز له ليعمل، بينما يرى آخرون أن الإنجاز أو القبول في المجتمع أهم.

العامل الثاني الذي يحدد مستوى التحفيز هو التوقعات حول الجهد والحوافز. هذا العامل يتشكل من أمرين. الأول: معتقدات الفرد حول مستوى الأداء الذي يجب بذله، والثاني: توقعات الفرد حول الحوافز التي سينالها. الجزء الأول يتعلق بقدرات الفرد وثقته في نفسه أي توقعاته حول أقصى مستوى من الأداء بإمكانه تحقيقه. أما الجزء الآخر فيتعلق بالمنظمة وإن كانت ستعطيه الحوافز التي يستحقها أم لا. المثال التالي يوضح كيفية تفاعل هذه العوامل مع بعضها البعض: طلب من موظف المبيعات بيع جهاز خلال سنة لترقيته. لن يكون هذا الأمر محفّزا لموظف المبيعات في الحالات التالية:

- إذا كان يعتقد أنه ليس بمقدوره بيع جهاز في سنةواحدة.

- إذا كان يعتقد أن الشركة لن تقوم بترقيته حتى لو حقق الهدف.

- إذا لم يكن يرغب في الترقية أصلا.

الجهد المبذول لإنجاز المهمة ليس العامل الوحيد لتحديد مستوى الأداء، حيث توجد عوامل أخرى مثل: وجود أهداف واضحة ومفهومة، توفر المعلومات والمهارات المطلوبة لتحقيق الأهداف، وتوفر المعدات والمواد الخام وكل الموارد الأخرى المطلوبة لتنفيذ المهمة.

يمكن الحصول على نوعين من المحفزات بعد تنفيذ المهمة: داخلية، وخارجية. يقصد بالمحفزات الداخلية، الأمور المشجعة التي يحصل عليها الفرد إثر إنجازه للمهمة مثل الشعور بالفخر. أما المحفزات الخارجية فهي التي تقدمها المنظمة أو الموظفين للشخص كزياة في الراتب والقبول الاجتماعي. وبشكل عام، يقوم الموظفون عادة بمكافأة أنفسهم (بالحوافز الداخلية) تلقائيا بعد إنجاز المهمة. وهذه المحفزات (الداخلية والخارجية) تحتد مستوى الرضى لدى العمال.

الخطوات السابقة توضح كيفية استجابة الأفراد للمحفزات عند قيامهم بالأعمال لأول مرة. أما عند القيام بنفس المهمة أو العمل لأكثر من مرة، فسيتوفر للموظف معلومات حول الحوافز التي تقدمها المنظمة، وهذه المعلومات ستؤثر على توقعات الأفراد حول الجهد والحوافز وحول قيمة الحوافز لديهم. لذلك يرى بعد الكتاب أهمية بناء نظام للتغذية الراجعة وذلك لتحسين العملية من خلال الاستماع لملاحظات وآراء الآخرين.

وجهة نظريعتبر احترام العلاقات ضمن حدود محيط العمل من أهم ركائز الشخصية الجاذبة لموظفي النشاطات الاقتصادية. فالجاذبية الشخصية المتميزة المتفاعلة ترتقي السلم الوظيفي بكل يسر بينما الشخصية المقصرة دائمة الشكوى تبقى متجمدة في سلمها. والسؤال هنا كيف يمكن ان تساهم شخصية الموظف في تيسير العمل وتحقيق اهداف الشركة سواء بزيادة انتاجها أو زيادة مبيعاتها في مقابلة المنافسة التسويقية الحادة.

وما الذي يميز الموظفين بعضهم عن بعض مما يجعلهم متفاوتين في الأجور والرتب. وما هي الصفات التي تجعل هناك شخصية مقبولة في العمل عن اخرى منفرة مبعدة بينهم. ان احد المزايا التي يتمتع بها اصحاب الشركات ذوو الرتب الوظيفية العليا هي قدرتهم على التأثير في سير العمل وتحقيق الأرباح عن البقية. وهذه الصفة تخلق جواً من التعاون والتفاني والاخلاص. فهي تشجع كثيراً من الموظفين على الاستعداد لأن تلبي معظم متطلبات العمل الشاق دون ان يتملكهم شعور بالملل والارهاق. فيرجع السبب الرئيسي ان بعض الافراد العاملين يعجبون بالشخصية المتميزة المتزنة وبالتالي يتعاملون معها بطريقة متعاونة فيبذلون قصارى جهدهم في سبيل نيل رضا صاحب الشركة أو المدير العام. فالشخصية الجذابة لها مقدرة أكبر في اقناع الموظفين تفوق احيانا في مفعولها الكيماوي مفعول الحوافز المادية المجزية. ويغيب على بعض الموظفين ان ما يهم غالبية الشركات في المقام الأول هو ان يتصف موظفوها بالبشاشة والدفء والمصداقية وانها لا تحتاج إلى افراد منفرين طاردين للعملاء والمراجعين. فتختار عند مقابلات التوظيف الفرد ذي الشخصية المتزنة أولاً ثم ما لديه من مهارات وخبرات يفتقدها الآخرون من حوله.

ثانياً: فتبني قناعتها على أساس ان الموظف الذي يمتلك هذه الصفات والمهارات سوف يضطر زملاؤه في الرجوع إليه للاستشارة والتنوير في حل مشاكل العمل مضيفة إليه المزيد من السمعة الطيبة والمزيد من الترقيات على المدى البعيد ومساهمة في تكوين التقييم الذاتي والثقة بالنفس له. فشخصية العامل ذاتها هي التي تقوده إلى خبرات ومكتسبات جديدة قد تساعده على فتح الأبواب امامه لمستقبل زاهر. وقد نجد أن احدى المناورات التي يمكن ان تستخدم في تقوية روابط الموظفين في الشركة هي ان يخصص الموظف وقتاً للحديث الانفرادي مع الآخرين كل على حدة. فهذه الجلسات المنفردة تعمل على تدعيم الروابط الانتاجية في العمل بطريق غير مباشر. بالاضافة الى ان القدوة في الانغماس والانهماك اثناء الاداء دون الالتفات الى امور جانبية مضيعة للوقت قد يكون لها ايجابيات اضافية في محيط العمل. فكثير من الزملاء ذوي الاداء العالي يمارسون خبراتهم في العمل بانتظام ويكرسون انفسهم وجهدهم لانجاز المهام بكل جدية محاولين تركيزها على بنية العمل ملهمين الآخرين بتلك الروح والاحساس الصادر منهم. فنري هذه الفئة من الافراد تعمل في هدوء ودقة مصحوبة بالتسامح والابداع. وبذلك فهي تضيف مزيجاً من انجاز المعاملات والراحة النفسية للمراجع او العميل والزميل في آن واحد. بالاضافة الى ان سلوكية الشخصية المتفانية تتصف بعنصر الثقة بالنفس والتي تلعب دوراً ايجابياً في بلورة الرؤى حيال متطلبات العملاء واحتياجاتهم. وعلى العكس فهناك فئة تعمل داخل الشركة تسود بينها الوساطة والمحسوبية، فترى هذه فئة من المواطنين تحاول دائماً الوصول إلى اعلى الرتب الوظيفية من اسهل الطرق مستخدمين ادوات الاطراء والنفاق والنميمة لنيل المرام. الا انهم عندما يواجهون مشكلات ومسؤوليات العمل المعقدة نجدهم يجهدون انفسهم في الالتفاف حولها بدلا من محاولة حلها. وتزداد الأمور صعوبة عليهم عندما يكون حالهم حال فاقد الشيء لا يعطيه. لذلك فان التسويف وتأجيل عمل اليوم إلى الغد هو أبرز سماتهم الشخصية المعهودة.

والسؤال الذي يطرح نفسه. هو كيف تساهم الحوافز المادية في تحقيق النمو في الدخل القومي. ان ذلك يجرنا الى التاكيد على ان الحوافز المادية تساهم في نمو الدخل القومي. من خلال توسيع الانتاج عمودياً." اي من خلال ترشيد مستوى استخدام القوى المتجة الفعلية داخل الانشطة الاقتصادية المختلفة. وتنمية وتطوير قدراتهم الذاتية. ورفع مستوى التنظيم. والادراك الاجتماعي. اضافة الى استخدام التكنولوجيا المتطورة".

ويتوقف العطاء والاداء الوظيفي بصورة متوازية وتسير جنبا الى جنب مع الحوافز المادية. وعليه فان التوفيق بين شخصية العمل وبين الأجور في الشركة ضرورة تحفز على ظهور تلك الصفات الحميدة. فتحديد الأجور يتوقف على عدة أسس منها: أولا الدور الذي يؤديه الموظف. فكل دور يتطلب نوعية مختلفة من الكفاءات والمهارات التي لابد وان توضع في الحسبان عند تحديد الأجر. فمدير القسم يحتاج إلى قدرات خاصة في التسهيل والتنسيق وتحقيق التناغم بين الزملاء. ثانياً فان حجم المسئولية المالية التي يتحملها الموظف يتساوى مع ادائه. فيرتبط بهذا الجزء مثلاً أهمية القسم الذي يقوم بادارته وتطويره باستمرار باجرة. وقد تأتي المسؤولية المالية بقدر ما من المخاطرة. فهناك تناسب طردي بينهما فكلما زادت المسؤوليات على عاتق الموظف كلما كان حجم المخاطرة التي تكون مصحوباً مع المسؤولية كبيراً. ويفترض على بعض الشركات ان تربط جزءاً كبيراً من الأجر الشهري بالاداء والمهارات المبذولة وبالتالي حفز موظفيها على العطاء والاخلاص. فيجب شحذهم اما عن طريق معرفة رضا الموظفين فيما بينهم أو بمشاركتهم في صنع القرارات الاستثمارية أو حتى اقترانها بالمكافآت الموسمية. وقد يتحتم على الشركات في الوقت الحالي ان تعيد التفكير في نتائجها وفي اساليبها لقياس تلك النتائج السنوية المنجزة. فكان سابقا ان يقيم اداء الموظف ومهاراته على أسس قصيرة المدى مثل نمو حجم المبيعات من السلع أو الربحية والعائد على الاستثمار للشركة. آما الآن فقد تغيرت هذه الأسس على الرغم من ان هذه المقاييس لم تفقد صلاحيتها بعد الا ان بيئة العمل التنافسية فرضت حاليا على الشركات البحث عن طرق جديدة تتلاءم وتتناسب مع معرفة التوقعات والتنبوءات المستقبلية لنموها الاقتصادي. ولعل ومن اهمها اليوم الفكرة والصورة العامة للشركة سواء في اسمها أو في علامتها التجارية لدى العملاء. من هنا فلابد من ربط الاداء والاجر ربطا تصنيفيا ترتب بموجبها فئات الموظفين. فيحصل المديرون على حوافز مالية تعتمد اعتماداً كبيرا على مدى تحقيقهم لأهداف الشركة في فترة زمنية معينة. ويحصل رجال المبيعات على حوافز تختلف في تصنيفها عن زملائهم وتكون عادة مقيدة تبعا لارقام مبيعاتهم وتسويقهم لسلع الانتاج. وقد يكون ربط الاجر بحجم المسؤولية ونتائجها مقياساً آخر جيدا للتحفيز والابداع. فيقترن مثلا ارتفاع الاجر طبقا لارتفاع نتائج الشركة الدولية وتنخفض بانخفاضها كل سنة مما يجعل الموظف حريصا على بقاء الشركة في مستوى تحقيق الارباح وانجاز اهدافها لمعرفته شخصياً المسبقة ان نجاحه من نجاحها وفشله من فشلها.