ما هى التحديات التى تواجه شركات إدارة المطاعم والفنادق الناشئة في العالم العربي؟

توفر رأس المال الكافي قبل عمل جديد المتدرب، وإعداد الميزانية المناسبة والخطة الاستراتيجية ومنهم العميل المستهدف

الموارد المتاحة، مانينغ المهنية (الطهاة وموظفي الخدمة) ويجب أن تكون ذات نوعية المؤهلات وأقل كمية للسيطرة على النفقات الخاصة بك

نوعية الغذاء الخاص إما تقدم مأكولات مغذية أو عالمبه وردود الفعل والعملاء ويستعرض أهم جزء لا حكمك 

إضافة أداة تسويقية جديدة ليس من الضروري مكلفة استخدام واحد على الانترنت أو الإعلان المباشر.

دراسة جيدة منافسيك ويكون أفضل منهم، واعتقد من خارج منطقة الجزاء

في إنشاء إدارة العلاقات العامة والإستقبال والديكور وتاريخ الفندق (سمعة الفندق) والمطعم وأخيراً الذوق ومستوى وخبرة الطهاة .. والسرعة في الإستجابة للعملاء ..

أرجع مؤرخ اقتصادي أصول الأعمال الدولية إلى تجار صناعة البحر الذين كانوا يزاولون نشاطهم في مصر القديمة. إذ استمر تدفق البضائع الدولية عبر القرون؛ وفي فينيسيا القرون الوسطى كان التجار قد طوّروا جزءاً كبيراً مما نراه في يومنا الراهن من شركات التجارة الدولية.

وقد سطّرت فصلاً هاماً من هذا التاريخ الشركاتُ التجارية الكبرى البريطانية والهولندية والتي ازدهرت في القرنين السابع عشر والثامن عشر وذلك بأن أسست مراكز لها امتدت من خليج هدسون إلى جزر الهند الشرقية. ومع حلول القرن التاسع عشر شرع الرأسماليون الذين كانوا ظهروا لتوّهم في أوروبا الصناعية في الاستثمار في المناطق الأقل تطوراً من العالم ( بما في ذلك الولايات المتحدة ) وخاصة داخل الإمبراطوريات الشاسعة التي كانت تحت سيطرة بريطانيا وفرنسا وهولندا وألمانيا...

غير أن عدد الشركات التي كان من الممكن تسميتها حقيقة شركات متعددة الجنسيات كان محدوداً – هذا إذا أمكن إطلاق هذا الاسم على أيّ منها. ذلك أنه سيتم استثناء معظم التجار من هذا التعريف إذا ما طبّق أول معيار من معاييره والذي يتطلب أن يكون للشركات متعددة الجنسيات استثمار كبير ومباشر في الدول الأجنبية وألا يقتصر نشاطها على أعمال التصدير. كما أن معظم الشركات التي كان لها عمليات دولية في القرن التاسع عشر سوف تُستثنى بدورها إذا ما طبّق المعيار الثاني والذي يتطلب أن تشترك الشركات في الإدارة الفعلية لتلك الأصول الموجودة في الخارج بدلاً من الاحتفاظ بها في محفظة مالية غير فعّالة.

وهكذا، بينما تَعتبر الشركات التي تصدر المواد الخام إلى الخارج وترخّص التكنولوجيا في الخارج، وتصدر المنتجات إلى الأسواق الأجنبية أو حتى تحتفظ بمراكز سهمية في مشاريع أجنبية – بينما تعتبر نفسها دولية، فإنها – حسب تعريفنا – لا تكون مؤسسات متعددة الجنسيات ما لم يكون لها استثمار كبير ومباشر في الدول الأجنبية وحتى تدير عملياً تلك العمليات وتعتبرها جزءاً لا يتجزأ من المؤسسة من الناحيتين الاستراتيجية والتنظيمية.

إن الشركات متعددة الجنسيات – بموجب هذا التعريف – هي ظاهرة حديثة للغاية يرجع تاريخها إلى أقل من مئة عام . بل أن الأغلبية الساحقة من الشركات متعددة الجنسيات لم تتطور إلا عقب الحرب العالمية الثانية.

ومن ناحية تاريخية، ظل أحد أوجه القصور الذي يحول دون فهم المزيد عن سلوك الشركات متعددة الجنسيات وتأثيرها يتمثل في أن قدراً كبيراً من التحليل قد حدث ضمن الأنظمة الاقتصادية. ولا يعني هذا القول أن الأوصاف التي قدّمها علماء الاقتصاد حول أعمال المحيط الدولي لم تكن نافعة. لقد خلقت هذه الأوصاف بالفعل نماذج مفيدة للغاية للعديد من القوى والهياكل والمؤسسات التي توفر للأعمال الدولية السياق الذي تعمل فيه. ومع ذلك فقد بقيت هناك بعض أوجه القصور في نهجها.

أولاً: كانت الأوصاف تنزع إلى إتباع نهج واسع كانت فيه البلدان أو الصناعات هي وحدة التحليل. ثانياً: كان يغلب أن يكون تركيزها الأساسي على تدفق التجارة؛ وكثيراً ما أدّى هذا إلى تحويل مناقشة الاستثمار في الخارج إلى تحليل تدفقات رأس المال. وأخيراً، فإن علماء الاقتصاد – لمجاراة مزاولتهم النظامية في علمهم – كثيراً ما كانوا يفترضون افتراضات محددة وأحياناً افتراضات غير واقعية مثل وجود المنافسة الخالصة أو ثبات عوامل الإنتاج.

وأثناء أواخر الستينات وأوائل السبعينات ظهر منظور جديد ومفيد حول طبيعة الأعمال الدولية، وبدأ هذا يجذب اهتماماً كبيراً. وعلى النقيض من الكثير من البحوث السابقة، فقد ركّزت هذه الأبحاث على المشروع متعدد الجنسيات وعلى سلوك الإدارة بدلاً من أن تركّز على العوامل الاقتصادية الكونية وعلى المؤسسات الدولية. وقد أصبح العديد من المسائل الهامة التي تخص الأعمال الدولية مفهوماً بشكل أكبر عندما جُعلت الشركة هي الوحدة الأساسية للتحليل وقرارات الإدارة هي المتغيرات الرئيسة.

 وبلاشك فإن قطاع الضيافة ومايتضمنه من فنادق فاخرة ومطاعم راقية هو في طليعة الاستثمارات التي تجذب رجال الأعمال من الخارج. 

إليكم أبرز تلك النصائح:

التركيز على أفضل الموارد المتاحة:

عندما تتغير ظروف السوق ويواجه عدة عقبات، يبدأ بعض مالكي الشركات بالتفكير في تقليص عدد موظفيهم بوصفه حلاً فورياً، إلا أن أفضل ما يمكن فعله في مثل هذه الأوقات الحرجة هو المحافظة على الموظفين الذين يشكلون جزءاً من نجاح المطعم. لأن صنّاع القرار غالباً ما يخفقون في تحديد الموظفين الذين يمكن الاستغناء عنهم.

الاستثمار بحكمة في مجال التسويق:

بعض الشركات تواجه خطر التدهور والتراجع لأنها تركز بشكل رئيسي على عوائد الاستثمار قصير الأمد. في المقابل، يظهر رواد الأعمال الناجحين فهماً عميقاً لعملية التسويق المستمرة، لأن السر يكمن في الاستثمار في التسويق مع التركيز على الأهداف طويلة الأمد. لذا يجب على صاحب العمل أن يتعامل مع عملية التسويق كحاجة مستمرة وليس عند الضرورة فقط،  بل يجب أن يكون التسويق عملية منتظمة ومستمرة من أجل تحقيق النجاح المستمر.

التحلّي بالإبداع:

يتأثر المستهلك بشكل كبير بالأسعار، وخاصةً أن مجال الضيافة يتسم عموماً بوجود منافسة كبيرة. لذا من المهم جداً أن يقوم مالكي المطاعم بتقديم عروض جذابة تميزهم عن غيرهم من المنافسين. وللنجاح في ذلك يجب خلق عروض فريدة تجذب اهتمام الزبون، خصوصاً التي يتم تخصيصها لمجموعات أو مناسبات معينة بأسعار تنافسية، لان الزبون دائماً ما يبحث عن أفضل الأسعار والعروض.

تقبّل التغيير:

التكيّف مع التغيّرات ليس خياراً لصاحب العمل، بل هو أمر مطلوب وضروري إذا ما أرادت الشركات تحقيق النجاح في الاقتصاد الحالي. وينطبق هذا الأمر في مجال الضيافة على كافة الفئات، من المطاعم الناشئة إلى المطاعم العالمية الراقية. ويتمثل التحدي هنا في الاستجابة بكفاءة للتغيرات الغير المتوقعة، فالشركات التي تتمكن من الاستمرار والنجاح على المدى الطويل هي التي تضع خططاً تضمن لها المرونة في العمل.

المحافظة على مستوى جودة عالي:

من أجل الحصول على زبائن مخلصين، على المطعم أن يهتم بالمحافظة على استمرارية جودة ما يقدمه للزبائن وكذلك المحافظة على مستوى الرعاية المقدمة لهم. وفي الوقت الذي تعتبر فيه جودة الطعام مهمة لنجاح أي مطعم، إلا أن التجربة نفسها هي الأهم، ولا يجب التنازل عن هذا المبدأ مهما بلغت صعوبة الظروف في السوق.

إدارة النفقات بشكل منطقي:

تتميز المطاعم الناجحة ببدء عملها بوضع ميزانية سنوية محددة بشكل جيد، وتقوم بتقسيمها إلى مراحل، ولكل مرحلة أهداف وإيرادات منطقية. وعندما يدرك فريق العمل لهذه الخطة، ستصبح  الصورة أكثر وضوحاً فيما يتعلق بكيفية إدارة النفقات بشكل فعّال. لذا يجب أ ن تتحلى الإدارة ببعد النظر وتخصيص الأموال وتوجيهها إلى الجوانب التي قد تجني منها أرباحاً أكثر.

وأخيراً، إعادة التفاوض مع الموردين:

 تحرص كل شركة على التكيّف مع ظروف السوق، وغالباً ما يفترض المستثمرون بأن التفاوض حول صفقة جيدة ما يعني الحصول على ما يريدونه بأقل الاسعار. لكن يجب أن يُنظر إلى الأعمال التي يتم تنفيذها مع الموردين على أنها علاقة شراكة طويلة الأمد. وعلى صاحب العمل التفاوض حول عوامل أخرى مثل أوقات التسليم، وشروط الدفع، وجودة البضائع.

اتفق مع إجابة الاستاذ عزمي .

التكلفة لتوفير ربيحية  والجودة والسرفيس  والعمالة الدائمة