ماهي العوامل التي تساعد علي زيادة او تقليل شعور العاملين بالرضا والإشباع ؟؟

العوامل المادية والعوامل المعنوية

الأمان الوظيفي

هى العوامل المشتركة مثل

• الحوافز المادية

• الحوافز المعنوية

• الترقيات

• التأمين الصحى

• التعويضات

• وقياسها ينتج عنه درجة رضا او عدم رضا

رضا العاملين من الأشياء التي يصعب قياسها حيث ان الطبيعة البشرية دائماً ما ينظر الفرد لما في يد غيره ولا يقنع بما يعمل حتي وان درسنا مدي عمله وجدناه لا يستحق زيادات او حوافز لذا من وجهة نظري لابد من تنمية السلوك البشري علي العمل والعطاء ثم يأتي اي شيء بعد ذلك

أ- الغياب ودوران العمل:يشكل الغياب ودوران العمل ظاهرتين مكلفتين بالنسبة لأي منظمة مهما كانت صفتها، فهما تؤديان إلى زيادة العمالة وبالتالي تخفيض الإنتاجية ومن ثم مرودية العامل من جهة، ومن جهة أخرى التكاليف التي تتكبدها المنظمة حينما تصرف أموالها في توظيف وتدريب من يحل محل التاركين للوظيفـة أو المتغيبين عن العمل(3).أولا: الغياب:يعرف الغياب عموما على أنه :"نقص الملازمة في عمل يتطلب الحضور الدائم"، و أسبابه حسب Hailbronz عديدة تتمثل في : المرض، عطل الأمومة، حوادث العمل، عطل لأسباب عائلية أو إدارية عطل غير موافق عليها أو التكوين خارج المنظمة (1).وقد قسم كل من Jardilliller وَ Baudwin عوامل الغياب إلى عوامل شخصية وأخرى مهنية(2):- العوامل الشخصية :وتشمل العوامل الشخصية: السن، الحالة الصحية، الجنس، الحالة العائلية، المستوى التأهيلي الأقدمية، النشاطات الشخصية بالعمل وظروف السكن والمواصلات.- العوامل المهنية :وتحتوي تأثير مستوى العمل بمختلف أنواع الإنتاج، مستويات التأهيل، تأثير ظروف أداء المحيط وأوقات العمل ثم تأثير الظروف الاجتماعية للعمل والتي تشمل نمط الاتصال وطريقة المكافأة، إلى جانب كل الإجراءات ذات التأثير النفسي كالمعاملة والإشراف وجماعة العمل.وقد أكد بعض الباحثين على وجود علاقات قوية بين عدم الرضا الوظيفي ومعدل الغياب مثل Brayfield, Crockett , Herzberg وَ Vroom وأن ارتفاع مستوى الرضا يؤدي إلى انخفاض نسبتي التغيب والتسرب(3)، وهذا ما أكدته دراسات أقيمت في شركة " هارفستر أنترناشيونال" حيث توصل الباحثون إلى معدل ارتباط سالب بين الرضا ومعدل الغياب قدره (-0.25) وفي دراسـات أخـرى (-0.38)(4).ثانيا: دوران العمل:يعبر ترك العمل عن استقالة العامل من منظمته طواعية، وهذه الاستقالة لها مجموعة من التكاليف تتحملها المنظمة كتكلفة الإحلال، تكلفـة التدريب وتكلفة التعيين والتي تزداد كلما ارتقينا في السلـم أو الهرم التنظيمي، بالإضافة إلى أن المنظمة تتحمل تكاليف أخرى غير ملموسة (التكاليف الخفية في الموارد البشرية) مثل تشتت جماعة العمل التي يعمل بها هذا الفرد المستقيل، وتعظم التكاليف أكثر إذا كان تارك العمل من ضمن الأفراد ذوي الأداء والخبرات العالية(1).ويقود التفكير المنطقي إلى افتراض أنه كلما زاد رضا الفرد الوظيفي، زاد الدافع لديه إلى البقاء في هذا العمل، وقل احتمال تركه للعمل بطريقة اختيارية، ولقد أجريت عدة دراسات تهدف إلى اختبار صحة هذا الفرض، فأظهرت بدرجات متفاوتة أن هناك علاقة سلبية بين الرضا ومعدل دوران العمل بمعنى كلما ارتفعت درجة الرضا الوظيفي يميل معدل دوران العمل إلى الانخفاض(2).ب- التمارض والإصابات:وهي وسائـل الانسحاب غير المباشر من العمل عن طريق اتخاذ الذرائع والحجـج.أولا: التمارض(3):التمارض )إدعاء المرض( ظاهرة تعبر في الغالب عن عدم رضا العامل؛ وذلك من خلال الضغط النفسي الذي يواجهه داخل المنظمة أو خارجها، ويلجأ العامل إلى الحالات المرضية المقنعة للابتعاد عن محيط العمل تهربا من الواقع المعيش فيها أو للتقليل من الانعكاسات السلبية التي يواجهها أثناء عمله.ثانيا: الإصابات(4) :إن الحوادث الصناعية والإصابات شأنها شأن التغيب أو ترك العمل، وإنما هي تعبير جزئي عن عدم رضا الفرد الوظيفي؛ وبالتالي انعدام الدافع على أداء العمل بكفاءة وعدم الرغبة في العمل ذاته، وعلى هذا الأساس يميل الباحثون إلى افتراض علاقة سلبية بين درجة الرضا الوظيفي وبين معدلات الحوادث والإصابات في العمل، وتفسر هذه الظاهرة بأن العامل الذي لا يشعر بدرجة عالية من الرضا نجده أقرب إلى الإصابة؛ إذ أن ذلك هو سبيله إلى الابتعاد عن جو العمل الذي لا يحبه، غير أن هذا التفسير غير مقبول من طرف بعض الكتاب، لذا نجد فروم يرجح الرأي القائل بأن الإصابات هي مصدر من مصادر عدم الرضا الوظيفي وليس العكس.وأيا كان التفسير فإن البحوث تدل على وجود تلك العلاقة العكسية بين الحوادث والإصابات ودرجة الشعور بالرضا الوظيفي .جـ- الشكاوى والإضراب واللامبالاة : الشكاوى والإضراب واللامبالاة وسائل احتجاجية يتخذها العمال كرد فعل على عدم الرضا الوظيفي .أولا : الشكاوى :أظهرت دراساتHarris وَ Fleisheman سنة1962 أن ارتفاع الشكاوى والتظلمات يظهر كثيرا في منظمات يغلب عليها عدم الرضا عن نمط الإشراف، فالعامل يستعمل وسيلة التظلم والشكوى كآخر إجراء للتعبير عن تذمره اتجاه الأسباب التي جعلته في حالة عدم رضا عن عمله أو عن غيرها، بهدف جلب اهتمام المشرفين والإداريين لدراسة وضعيته(1).وبغض النظر عن موضوعية هذه الشكاوى من عدمها فإن المنظمة مطالبة بالاهتمام بها ودراستها وتحليلها بدقة من أجل تفادي الاضطرابات والتوترات التي قد تظهر وتؤثر سلبا على أدائها(2) .ثانيا :الإضراﹶب : يعتبر الإضراب من أقوى مؤشرات عدم الرضا حدة، حيث يعبر عن التذمر وحالة من الفوضى والإهمال التي يعيشها العامل داخل المنظمة ويلجأ العمال إلى هذا الشكل (الإضراب) سواء كانوا في جماعة صغيرة أو كبيرة العدد، ردا على الوضعية التي يعيشونها (الأجر المنخفض، طرق الإشراف، الترقية..) عاكسا لطموحهم وتطلعهم إلى زيادة الأجر، تحسين ظروف العمل أو المطالبة بالتغيير وغيرها(3).والإضرابات لا تتسبب في الخسائر للمنظمة فقط، بل تتسبب حتى في عدم الاستقرار لاقتصاديات البلدان أيضا – تبعا لقوة ووعي النقابات العمالية خاصة –؛ فعلى سبيل المثال بلغ عدد الإضرابات في الولايات المتحدة الأمريكية في العشرية الممتدة بين سنتي، قرابة3210 إضرابا، شارك فيه2303000 عامل، وكان سببا في خسارة قومية قدرت بـ يوم عمل(1).ثالثا : اللامبالاة والتخريب :المسؤولون عادة يحافظون على صيانة الآلات من الأعطال كي لا تؤثر على سلامة المنتجات وتجهيزات المنظمة، غير أنهم لا يدركون أن حجر الزاوية في المنظمة هو العامل، وأن انخفاض درجة الرضا ينعكس على مدى اهتمامه وانضباطه أثناء تأديته لواجباته مما ينجر على ذلك وقوعه في حالات من الإهمال واللامبالاة واللذان يؤديان بدورهما إلى قيام العامل بتخريب أدوات الإنتاج، أو حتى إلحاق الضرر بالمنتج ذاته (2).والخلاصة أنه من أجل القضاء على هذه الآثار أو على الأقل التخفيف منها، وجب الاهتمام بتحسين الظروف المادية المحيطة بالعامل (الإضاءة، التكييف، الحرارة، الغبار ...) وبيئة العمل الاجتماعية (العلاقات مع الرؤساء، الزملاء، الأنظمة العمالية ....)، وكل ما يتعلق بواقع العمل وحاجاته ورغباته لأن هذه الآثار تؤدي إلى إضعاف المنظمة وزيادة تكاليفها.الفرع الثاني : آثار الرضا الوظيفي.للرضا الوظيفي آثار إيجابية بالغة على المنظمات بشكل عام، ويمكن تلخيص أهمها في: أثره على الأداء، الولاء والصحة العضوية والعقلية للأفراد.أ- الأداء : يقصد بالأداء :" قيام الفرد بالأنشطة والمهام المختلفة التي يتكون منها عمله كما ونوعا" (3)؛ فلقد كانت العلاقة الفعلية بين الرضا الوظيفي والأداء موضوعا لكثير من الأعمال والبحوث وموضوعا للجدل بين المنظرين على اعتبار أن هذين المتغيرين من أهم المتغيرات التنظيمية فعالية، ويمكن تلخيص أهم الاتجاهات في هذا الباب كالتالي:أولا : الإتجاه الأول : ويرى أصحاب هذا الاتجاه أن الرضا يؤدي إلى تحقيق الأداء المرتفع وفسر ذلك بأن العامل إذا ارتفع رضاه عن عمله زاد حماسه للعمل، مما ينتج عنه إقبال وامتنان كبيران اتجاه عمله، وهذا يؤدي بالضرورة إلى ارتفاع عمله وإنتاجيته (1)والعكس صحيح، أي أن الانخفاض في الرضا يشعر العامل بالقلق وعدم الاستقرار مما ينعكس سلبا على مستوى أدائه، وتفسر هذه الحالة بأن الأداء هو نتيجة طبيعية ومنطقية لحالة الرضا التي يكون عليها العامل، وهذا ما أوضحته تجارب هاوثورن ودراسات كل من ليكرت، مارش، سيمون وتريندرس وغيرهم(2) .ثانيا : الإتجاه الثاني(3): ويرى أن لا علاقة بين الرضا والأداء؛ فقد قام الباحثان برايفيلد وَكروكيت (1955) باستعراض نتائج البحث الذي أجري حول العلاقة بينهما (الرضا والأداء) والتي تؤيد عدم وجود ما يؤكد هذه العلاقة، حيث كان معامل الارتباط في كل مرة منخفضا وفي كثير من الحالات غير ذي دلالة إحصائية.ثالثا : الإتجاه الثالث(4): ويرى من يتبناه أن الأداء يؤثر على الرضا، إذ عند تحقيق العامل لأداء عال في ظل نظام حوافز محدد وعادل، يحصل العامل على حوافز وعوائد نتيجة أدائه المرتفع فتزداد بذلك إشباعاته المادية من جهة وتزداد مكانته بين زملائه في المنظمة، وهذا ما يدفع العامل إلى الشعور بالفخر والاعتزاز بالنفس من جهة أخرى وينعكس ذلك إيجابا على درجة الرضا الوظيفي لديه.رابعا : الإتجاه الرابع (5):والقائل بوجود علاقة بين الأداء والرضا، غير أنها علاقة غير مباشرة عن طريق محددات الرضا ومحددات الأداء، فالأداء يحدده الجهد المبذول في العمل، أما الجهد فيحدده كل من قيمة العوائد ومدى توقع الفرد لحصوله عليها، ومن هنا يعتبر الرضا محددا غير مباشر للأداء أما الرضا فيتحدد بناءا على قيمة ما يحصل عليه الفرد من عوائد وتقديره لمدى عدالة هذه العوائد، في حين أن العوائد التي يحصل عليها الفرد تتحدد على أساس ما يحققه فعلا من أداء، ويطلق على هذا التفسير الأخير: "نموذج بورتر ولولر" (1967) والذي يحظى قبول أوسع في العصر الحالي

الشكر والثناء من صاحب العمل او المديريين عليه يأثر في المقام الأول على رضى العامل -بالأضافه الى المكافأة المعنوية قبل المادية تأثر بالطبع على الموظف لينجح وتفانا في عمله ويبذل المزيد للنجاح في عمله على عكس ذلك أظن انه غير مفيد.

تنقسم هذه العوامل إلى عوامل مادية وعوامل غير مادية

تتمثل العوامل المادية في قدرة الشخص على الوفاء بإحتياجاته العادية ثم شعوره بأن أجره هو أجر عادل بالنسبة للقيمة السوقيه له ولأمثاله ثم شعوره بالعدالة في الأحور مقارنو مع باقي موظفي الشركة

أما العوامل الغير مادية فهي متعددة وغالباً ما تعتمد على المستوى الوظيفي حيث ما تكون خارجية  في بداية السلم الوظيفي مثل التعلم والأداء حتى تصل إلى العمامل الداخلية في الدرجات العليا من السلم الوظيفي مثل إثبات الذات 

لا ينكر احد دور العوامل المادية لكن تجب مراعاة أمر هام لتحقيق الرضا الوظيفي  وهو تغيير النشاط وتجنب الروتين , وهو أمر جربت فعاليته ومردوديته في المؤسسات اليابانية حتى اصبح اتعيس يوم للعامل هو يوم إجازته ’ فهو يغيرون له النشاط كل ربع ساعة تقريبا حتى ان من ضمن البرنامج دخول قاعات رياضية ...

إحترام الموظف شخصيا ومهنيا

التقدير المادي والمعنوي

تقدير المجهود المبذول في العمل

يكون التأثير بالسلب أو بالايجاب حسب التقدير